技术团队演进的三个阶段

作为技术管理咨询顾问,在服务的企业越来越多以后,我就发现一个问题,那就是创始人对于技术团队的定位往往是一种简单而固定的,就像奥运口号一样:更高,更快,更强,就如同做一个架构的时候似乎就是奔着完美结构去的,阿里用啥我用啥好像就不会有错一样。技术团队的演进本身也是有所侧重和变化的,也不是单纯追求规模的扩大以及素质的提升那么简单,更多的是随着公司的发展而演进的,在我看来演进大概分成三个阶段:

第一阶段:做得快

冯大辉曾经说过:“创始人往往在早期高估技术,而在后期则低估技术。”我分析这个现象背后的原因在于技术在早期对于创业人来说是切实感受到的痛,因为这个时候想法很多却没有人来实现,或者有了新的想法改得不够快。面对技术合伙人缺失的情况一般很多创始人会请外包,好处是终于有的东西了,但是问题一定是后续的修改,做创业的本质是要变化,外包是按劳计费,大家都知道外包是技术的底层工作,基本上所有的互联网公司招聘技术的时候,一看见有外包经验都是减分项目。这么做的唯一希望就是创始人运气好,他设想的产品恰好满足了用户的需求。不是说不能用外包,而是说要知道怎么用好,对于外包的使用建议就是“短平快”,需求清晰,时间周期短,验证完扔了也不可惜,这样成本可控。

如果不幸以前没有跟优秀的技术人员合作过,没找到技术合伙人,我理解最好的办法,找个经济适用型的技术,做了三五年的工程师,做起来特别快的,能带几个小朋友的最好。这种人在十年前有个流行的叫法,叫做“主程”,就是“主要程序员”的简称。初创阶段的公司一般适合那种万金油类型的技术同学,什么都懂得一些,但是什么都接触不太深,能快速实现的最好。在很多已经成熟的公司里面,也会有些这样的同学,他们一般也都会被派去做一些尝试性的项目,开疆拓土。

站在一线互联网公司的经理或者总监级别的人来看这种A轮之前的企业,不建议加入,除非满足两点:1)这个创始人跟你很熟悉,知根知底,绝对信任。2)这是一个技术驱动型的企业,而这个技术正是你所擅长和感兴趣的。我们必须承认技术人员一般在商业判断上的能力是较弱的,而且天使期间的风险又是巨大的。

第二阶段:跑得稳

经过前面一段时间的快速试错,业务也该要稳定下来了,这个时候大概是在A轮前后,好不容易九死一生地活下来了,但是接下来面对的才是真正的巨大挑战。从现在看融资的情况大概是这样的,两头热中间冷,天使和种子都是相对好拿的,一个是钱多,第二是这个时候谁也看不准,所以只能多投几个项目去分散风险,而且早期又把价格搞得很高,让A到B又带来了估值上的压力。而真正到了preIPO的时候又变得简单了,因为赛道上的选手已经很明确的,基本就那么几个,同时这个时候投进去更多的是拼资金量,所以这个阶段的投资人大多PE化了,虽然回报的相对值不大,但是绝对值大。

“A轮死”有一部分问题是业务本身的问题,但是有很大部分的比重是在技术方面。就像《腾讯传》里面谈到的当年OICQ有很多类似的竞争对手,但是他们的系统稳定性更好,能支撑更大的业务量,所以活下来了。在这个阶段,技术更重要的是考虑对于大规模业务扩张的承载能力。“A轮死”有很大一部分是栽在这个坑里面的。再次回到我开头说的,这个时候又是考验创始人认知的时候,那就是转换增长方式,而这个事情必须从创始人的角度上转变才行:1)减少产品的功能性需求,重点打磨核心流程的体验,减轻技术团队需求实现的压力。2)在技术团队中组建架构小组,以保障系统稳定性为重要任务,同时提高研发效率。3)在招聘环节改变用人策略,引入更高素质,更加专业性的技术人员。

再从一线互联网公司的技术人员的视角来看这个创业公司,我认为A轮是最好的加入的时间,原因是:1)风险较小,业务模式基本开始展现。2)有用武之地,这个时候往往问题多多,千疮百孔,百废待新,价值体现的时候。这也是HiCTO的价值体现的时候,我们来协助找到优秀的技术合伙人,架构师等技术关键岗位,同时影响业务发展的关键技术问题。

对于CEO来说,我看到有两个认知误区,在这个时候在创始人看来,线上的bug总是会很多,感觉好像大家很不认真。就会出现两个行为,一种是对于bug的惩罚机制,在我看来bug是需要记录的并且需要让大家有意识地,尤其是影响核心业务的P0的bug,但是惩罚是不适合的,技术本身就是要试错的,严厉的惩罚机制会遏制创新。第二种情况就是招一堆的测试,测试是必要的,尤其是对于APP和支付等重要功能,但是代码质量的核心是在于开发人员的素质和意识,打个不恰当的比喻,测试是铲屎的,开发是拉屎的,前面拉的越多,后面的工作量越大,测试的工作更多的是需要从源头上堵住bug产生的机会。

在这个阶段,技术也容易走一些误区,一种就是不以核心业务为导向地搭建心目中的完美系统,所有不以解决核心业务问题为出发点的架构设计都是耍流氓,而要命的事情是90%的架构师都在耍流氓,都是“伪架构师”,架构师真正最需要接受的教育就是业务教育。

第三阶段:变聪明

曾经一位资深的运维工程师跟我说过一句话我印象很深:“一个优秀的运维的最终目标就是让人忘了你,就像你不在这个公司存在一样。”确实,对于运维来说,要是整天CEO都想起他,必然是系统不稳固了。但是要真正做到这一点,背后其实是要更多的主动,更多的防患于未然,这是运维的工作。比如说做的快的事情,技术团队要考虑很多的基础框架,能够让前面为业务服务的工程师更快的实现,或者是工程师已经把常用的功能配置化了。系统服务也是一样,做好容量的评估,预留一定冗余的能力,以应对快速增长的业务。

但是,这些还不是我说的重点,这些工作在技术角度看起来是主动的,但是在业务角度绝对不会这么认为,业务和产品希望的主动有另外的定义。这个时候面临的情况往往这样的:1)业务产生了一波爆发性的增长,但是同时也在寻找新的增长点。2)用户行为的数据也开始有了一定的积累,对于数据的分析的价值越来越高。这是两者结合的最佳时间点,就是在原有的平台上进行进一步优化,或者找到新的爆发点。

对于数据这个事情,他和研发有些差别,主要是在于推动方变得模糊了,以前的从运营->产品->技术。现在不同了,往往是变成商业分析和数据仓库一起合作来发起了,商业和技术之间的距离第一次拉得这么近了。所以,这个时候有两个团队是必须要建立起来的,一个是商业分析的团队,就是把我们的业务问题转换成数据问题,第二个团队就是数据仓库团队,就是把所有的用户行为数据全部收集起来,并且搭建数据处理平台,让所有的数据计算变成可能。

在所有的技术团队中,数据团队是最不像技术的技术,因为他们离业务很近,他们要调动的数据量很大,计算量也很大,需要很强的架构支撑,玩转各种不同的算法,但是他们对于业务的影响也是很有效的,就是有个问题,那就是投入大见效慢。技术团队的好处对于之前没有尝过甜头的人来说,又是没有感知度的,这就回到大辉说的那句话:“创始人往往在早期高估技术,而在后期则低估技术。”

总结

最近在读一本书《宇宙的琴弦》,有一个强烈的体会,那就是一个新的理论的出现,往往是在过去的理论需要突破边界遇到无法解决的问题的时候,而同时新的理论要解决的问题不是完全否定原有的理论,而是用一种全新的方式去兼容了原有的体系,而原有的理论在限定条件内继续有效。比如牛顿力学在遇到光速这种极端速度下遇到解释困难,狭义相对论对于时空有了新的认知之后也没有完全推翻牛顿力学,因为在低速下时空扭曲几乎可以忽略,只在高速和对时间精准要求较高的情况下才有效,比如GPS定位卫星的时间计算。这就是科学的冲突与包容,所有的过去有效的东西必然有他的使用场景,而无法解释的东西需要新的理论。

在技术团队的演进中也是一样,实现是王道的“牛顿力学”,稳定压倒一切的“相对论”,数据为王的“超弦理论”,需要我们一个个去突破,去体会,然后找到各自使用的场景,他们就能够相容了。

2017上半年读书五佳

今年改一下往年到年底才出书单的习惯,变成半年出一次总结。看了下,上半年差不多读了三十几本书,估计全年七十本的目标大致还是能够完成的。按照这个速度,读完1000本书的目标估计要在8年后才能完成(从2011年9月开始,到2017年8月的6年时间里面读了446本)。保持一个稳定的速度,慢慢地提高选择能力,把书的质量不断提升,看着自己的目标一点点地稳定地逼近,是一种非常好的体验。十年如一日地坚持,读书必须是一个。

1. 《文明之光》第四册,不一样的历史

吴军的书必须每本都读,虽然我会首推《浪潮之巅》,但是这本《文明之光》必然是紧随其后的,这套丛书的美妙之处就是他是完全不一样的视角在写历史,我们熟悉的历史一般都是以一个国家或者特定的一个时间段为主题的,比如《拜占庭帝国》或者《欧洲中世纪史》,要么就是以特定的人物或者朝代为主题的,像《金雀花王朝》或者《成吉思汗与今日世界之形成》等,不管怎样他们的故事都是围绕着帝王将相,可是《文明之光》围绕着的却不是人,书里面的主角是技术,虽然有些技术有发明人,但是更多的技术都是没有发明人的,比如瓷器发明人是谁?但是他确实是中国发给世界的一张名片,可能是最早的全球化商品,堪称那个时代的iPhone。

这套书的另外一个特点是跨界,不仅仅是技术发明,包括像美国的反托拉斯制度的建立过程,还有像好莱坞电影的诞生于硅谷之间的关系,甚至是明治维新到底是怎样的一个过程,涉及商业,政治之类的主题都会在其中,这些主题最重要的是打破我们对于一些事情标签化的思考方式,打开另外一扇窗。比如为什么要反托拉斯?是因为让消费者利益受损?恰恰相反,大多数情况下消费者会得到更加物美价廉的商品,洛克菲勒的标准石油是让大多数的消费者用到了更便宜的油,他真正的问题是在于遏制了上下游和相关产业的创新和长期发展,所以像诺基亚这样的大公司倒下会诞生很多的新的有活力的小公司,这才是反托拉斯的真正的目的。另外一个印象深刻的是青霉素的发明,可能很多人就记住了青霉素偶然被发现的故事,但是真正的科技创新的开头可能是偶然,但是要真的造福人类,绝非偶然事件,他是需要前赴后继,一步步地打破很多个瓶颈才能进行规模化生产,而且青霉素真正大规模使用也只是在二战以后,时间不是很长,但是却挽救了成千上万的人,大大延长了人均寿命。

2. 《海都物语:威尼斯一千年》,商业立国

出自《罗马人的故事》的作者盐野七生,他之所以会写《罗马人的故事》是因为写了《海都物语》之后,发现原来前面那个罗马人更加值得去写,所以这本《海都物语》成书时间更早,大概是在上世纪八九十年代,在结构和文笔上也没有《罗马人的故事》写得那么漂亮,不过看一本书的好坏,核心还是要看我们能够学到多少,而不是去鸡蛋里面挑骨头,就像豆瓣上很多的喷子动不动喷人家的翻译不够好,指责别人都是容易的,真真做好都是艰难的。之前阮一峰分享过自己做翻译的体会,翻译很辛苦,收入不高,付出和回报对等。所以像陆大鹏那样又有能力又用心的翻译的同学,那绝对是真爱啊,绝对需要我们去鼓励和支持。

威尼斯的发家是来自于第四次十字军东征,本来是去打穆斯林的,结果拐了个弯把兄弟的君士坦丁堡给端了,从此他们就成了地中海上的霸主,但是他这个霸主和其他人有些不一样,就是他一切都是以商业利益为最高出发点,不求占据更多的土地和人口,只为保证他的通商。他们造船是为了商业,找雇佣军也是为了商业,成为别人的附庸也是为了商业,政治制度也是为了商业,反正就是一条,不要耽误老子挣钱。在“海上马车夫”荷兰和“日不落帝国”英国之前,最具商业精神的标杆就当属威尼斯了。

这本书里面让我印象深刻的是他们的三个制度:1)风险投资制度,一种是投资人出2/3,运营者出1/3,收益对分;另一种方式是全部由投资人出钱,而收益投资人拿3/4,运营者获得1/4。而且这种方式是考虑了分散风险的,一个运营者可以有多个投资人,一个投资人也会去投资不同的运营者,这种制度既保证了一定概率上的收益,又可以让一个没有钱的人通过一次高风险的航行冒险而获得巨大的收益。2)一种叫做慕达的的固定航线制度,这可能是世界上最早的固定商业航线了,几乎覆盖了整个地中海,并且延伸到黑海的克里米亚,大西洋中的英国。这里的船都是加莱级的大船,完全由国家来运营,必要时可以由军舰来护航,但是里面的仓位是通过竞价来租给商人的,同时为了防止巨头垄断规定了运费的上线和下线。这是一种国家来保证“有钱大家赚”的一种思路。3)元首选举制度:首先,从共和国国会的议员中以抽签方式选出30人。30个人再抽签淘汰,人数减少为9人。由这9人选出40人。当选的40人抽签淘汰,留下12人。由这12人选出25人。当选的25人抽签淘汰,留下9人。由这9人选出45人,当选的额45人抽签淘汰,留下11人。由这11人选出41人。最后这41个人,才是有权选举元首的投票者。看着这个制度是不是很想骂人,这是在玩我吧?说白了,就是谁当这个元首都可以的一种制度,只相信制度不相信人。

让人感叹的还有就是威尼斯的灭亡,威尼斯一直是东西方的商业桥梁,但是进入大航海时代,地中海这条商业通路相对于各大洋来说,已经太小了,舞台变得更大了。不是威尼斯不想追上,而是他所处的位置,他离开大洋太远,二则商品也开始发生变化,不仅仅是香料这样的原材料,更多的开始出现加工商品,而威尼斯不具备支持手工业的人口和土地,所以在新的大航海时代之后没落下来,从此沦为一个旅游城市。很多事情不是因为事情做对了,而是因为屁股坐对了地方。

3. 《日本帝国衰亡史》,结硬寨,打呆仗

今天回头看看第二次世界大战的话,美国和苏联这种国家是本来就强大,然后变得更强大,而英国这种国家就是属于从强大变得弱小,而中国这个国家从山穷水尽疑无路一下子完成了国家的统一和完整,而最惨的德国是彻底被肢解,日本虽然不是最惨,但是却是把本来有很多种选择的一个好牌打的最臭的国家。仔细看各国基本上都是有很核心的领导人物,苏联的斯大林,美国的罗斯福,中国的蒋介石,英国的丘吉尔,德国的希特勒,可是日本的?是东条英机?还是日本天皇?日本的崛起是投机的崛起,日本的失败是投机的失败,这是一个缺少领袖和战略的国家。而反观美国在第二次世界大战中的表现是一个厚积薄发,全方位的胜利。看这本书,我收获了什么?那就是每一步都要走得脚踏实地,宁可慢一点,坚持走下去。

具体的书评之前已经有:《日本帝国衰亡史》- 日本是怎样输掉二战的?

4. 《成为乔布斯》,昨天是蚕宝宝,今天是蛹,明天是蝶

从天文学的角度上看,我们今天看到的星星的样子都不是他们现在的样子,因为光从他们发出到他们到达地球要经过几千几万几亿年。我们对于一个人的认知也是一样,我们对于一个人的印象或者理解可能是过去的,特别容易传播的那部分,而不是最新的,多方面的那部分。佛学里面谈到的执念和分别心,大概就是基于这样的原因,才让我们去真实地感知,去掉标签化,多听不同的渠道和声音,或者说我们看到的世界永远都是我们愿意看到的世界,而不是他本来的样子,或者本来就没有啥本来的样子。

《成为乔布斯》的核心在于becoming,就是成为的过程,一个蜕变的过程。创业者最大的能力不是在于现在他是谁,而是他有多强的蜕变能力,根据环境的变化而不断提升,详细书评在这里:《成为乔布斯》- 比《乔布斯传》更好的乔布斯传

5. 《小狗钱钱》,投资要从娃娃抓起

理财的启蒙书很多,比如像《富爸爸穷爸爸》,但是能够结合自己的生活,从一些很小的细节入手来讲述财务知识的书却很少,尤其是一步一步循序渐进地改变人的观点。比如里面谈到目标的时候,小姑娘列了很多,但是最后发现去旧金山是他最重要的目标,那这就是目标对于人的激励作用,没有目标激励是无法坚持的。再比如小姑娘喜欢和狗一起玩,他通过帮别人照看小狗能够赚到钱,这个让他又惊喜又害怕,觉得自己不应该拿钱,这又是一般的人耻于谈钱的一种表现,克服这种普通道德价值观是投资的重要一步。再比如他发现自己害怕演讲到开始大胆的演讲的过程,这又是一个用目标来激励自己的过程,用以说明赚钱要想躺着赚是很难的,都是在走出自己的舒适区,真正的投资是与人性的斗争。各种故事都是相当简单而又励志,尤其适合刚刚开始思考投资的人。

书评请点这里:《小狗钱钱》

找到技术合伙人的正确姿势

经常被问及的问题,写篇文章最合适了。关于这个问题我觉得我觉得我应该还是有一些发言权的,一则是自己做过技术合伙人,而且还做了蛮久的;二则我在帮别人找技术合伙人,有过几个成功的案例,也掉过一些坑,可以结合着这两方面来谈谈自己的看法。

首先我们还是需要认清一个事实,那就是这个问题的本质是创业者太多,技术合伙人不够用了,这是一个供需矛盾。做过技术招聘的人都知道找到一个优秀的工程师有多难,本来技术人员的培养就是一个漫长的过程,同时还需要一定的悟性,不是靠蓝翔能够批量制造出来的。对于我们期望的技术合伙人来说,必须是一个优秀的工程师,这个池子的鱼本来就少,抢的人又多,你的对手是BAT这些公司,他们时刻拿着百万年薪在诱惑着他们。

在这么严峻的形势之下,创业公司对于技术合伙人的寻找一定需要独辟蹊径,不可以千军万马过独木桥,陷入到和BAT的厮杀中。这里我想从三个维度切入来看怎样找到适合自己的人:

1. 寻找高素质有潜力的技术合伙人

我先问个问题?知道校园招聘最好的时间是什么时候?是10月份?还是9月份大四学生上学了就开始?答案是已经晚了,那是在前面两年,当他们还是大一大二开始要寻找实习的时候。我说这个的意思是,抢人要抢在前头,找人要找在前头,已经成为技术合伙人的同学估值太高,必须要寻找潜力股,成长股,抢到前头去。

那么什么是有潜力的技术合伙人呢?我列三个基本条件,一是技术扎实,什么叫做技术扎实,就是从大学开始就已经体现出了比同龄人更强的技术能力,同时经历过有挑战的技术项目,最好是在一个优秀的团队中证明过自己的技术能力的,也被熏陶过,时间不能太短,三五年的沉浸在技术是非常有必要的。从我自己的经历上来说,我的技术熏陶的时间不够,在创业过程中就付出了不少的学费,经历过一段痛苦的补课,才慢慢赶上。技术的道路是一条厚积薄发的道路,技术的底子打好了,无论做管理,产品,业务,或者投资,一路走来都非常扎实。我也遇到过很多不是很合格的技术合伙人,大概一半的情况都是技术底子不扎实,缺乏技术判断力,这样的同学走不远。

技术我是列第一位的,没有5年沉浸式的技术锻炼,很难扛起技术合伙人的大旗。第二个条件是年轻,我说的年轻最好30岁不到,最好不要超过35岁。年轻的好处不仅是精力旺盛,不怕加班,最重要的是他没有定型,公司不断壮大,对于人的要求会不断提升,今天他是个蚕宝宝,明天要变成蛹,后天要变成蝶,我们对于技术合伙人的要求不是一成不变的,年轻是重要的资本。如果一个人既要年轻,又做除了很多同龄人做不到的事情,那么就只有一种情况,就是他很聪明。试想如果一个年轻人二十来岁,已经在技术上有所建树了。我还经常见到过一些快40的技术经理,好的公司也呆过,但是每个时间不长,没有什么突出的成就,经常是平着跳的,这就尴尬了。

2. 明确公司需要的技术合伙人的核心能力

找我推荐技术合伙人的创始人,我一般都会问他一个问题,那就是你的要求是什么?但是得到的回答往往是非常不具体,或者你看着好的就行。跟谈对象一样,没有要求其实是最高的要求,这样看起来广撒网,但是太贪心,反而是效率不高。我发现一般CEO对于技术合伙人的形象是模糊的,所以就需要做三件事情,一个是需要写出来Job Description,第二是缺少有人协助根据市场上的情况来做适当的裁剪,第三是评估和候选人,并且根据面试效果和评估来进行目标修正。

这里我就举两个我经历的例子,一家公司他们是做类微商的业务的,他们在招聘的时候目标比较清楚,就是希望有微商的经验,但是我给的建议是不要盯住微商这个领域,毕竟这只是最近几年才出来的,而且他只是电商中的一个分支,电商经验基本上能够覆盖这部分能力了。还有一个例子是一个做大数据公司,但是他们也有对于用户端的APP开发,他们很想寻找一个既懂数据算法又对研发流程很熟悉的人,但是按照我们对于市面上的人的了解,往往是这两者很难调和在一起,长期来说数据算法是很重要,但是可以寻找专门的专家来做,而现在更重要的是需要把前后端业务都打通,对人的全面性的要求更高。

我发现技术合伙人的理想背景是系统架构或者是后端开发,原因是有后端架构设计经验的人需要根据业务来设计有效架构,而前端开发,APP开发过于注重呈现,缺少了对于业务的理解,而具体到算法数据类的又太专注了,不太熟悉迭代研发流程,所以还是要从偏后端架构上的人来找。但是一般情况下这些概念对于创始人来说就太难了,所以有一位可信任的技术方面的顾问就变得很有意义。

3. 论建立与技术合伙人之间的信任和默契的重要性

为什么合伙人很多都是同学,同事甚至是家人,就是因为他们有很好的信任关系,创业是长跑,既要跑得快,更要跑得远。在天使阶段就有技术合伙人的一般信任感都比较强,一般也都是联合创始人,那真的到了C轮,D轮,IPO了也好了,因为那个时候差不多可以找职业经理人了,而且公司到达一定规模了以后都BU化了,CTO的重要性也大大减弱了,难的就是A轮前后的。这个时候的心态都是比较微妙的,创始人会觉得自己的业务很有吸引力,未来发展很好,我是带着你老弟一起飞。而潜在的技术合伙人则不会对业务有那么大的信心,他更多的会看到自己能力很强,哪里都能做,你需要来吸引我。这个时候心态如果不摆正,必然会擦枪走火,拍屁股走人。

此外技术人员有他的特殊性,我见过身边特别多的技术人员对于选择什么项目缺少判断力的,一般都会选择相信自己愿意相信的人,要么百分百相信要么百分百不相信,如同0和1的世界一样,所以这其中就需要创始人比较大的耐心,去赢得技术合伙人的信任。从另外一个角度看,一个优秀的技术合伙人大多数是优秀的创始人培养出来的,也是为这个CEO所度身定制的,所以我们经常会看到一个CEO创了一个企业又一个企业,但是却很少看见一个技术合伙人做了一次技术合伙人又做了一次的,之后不是做创业者就是做投资去了。可能成功的技术合伙人只能做一次吧。

好吧,就先说这些吧,愿天下创始人都能找到适合自己的技术合伙人。

你凭什么做好互联网技术咨询

首先要说,借标题向曹政的《你凭什么做好互联网》致敬,强烈推荐做互联网的同学都读一下这本书,几乎一口气读完无尿点,好几次拍大腿:“写得真TMD好啊!” 里面有一段关于创业找技术合伙人的写得特别好,几乎是我们HiCTO的代言人一般,主旨是对于初创型的公司不一定要请技术大牛来做技术合伙人,倒是可以请技术大牛来做兼职,等到达到一定规模的时候仔引入大牛,这就和我们做HiCTO的想法不谋而合了。那我写这篇文章的目的就是想分享一下做了一年多的多个创业团队的技术顾问的经验和体会。

1. 机构化运作

包括我自己包括周围一些做技术的朋友,都有过被人请过去做技术顾问的经历,但是这个事情往往是虎头蛇尾,这里面有几方面的原因,一是因为往往是帮朋友忙,就不像是商务活动一样把相互权益说得太清楚,更缺少合同约束;所以如果顾问的时间不够了,就开始疏于活动了,或者是创始人没时间了也就不会推进了,又或者超出了技术顾问的能力圈了,也就没有下文了。可是组织化运作的咨询顾问团队就不同了,一个是有明确的合同,限定了彼此的权利和义务,是一种可持续的方式,第二组织化运作以后会有不同职能类型的技术顾问加入,前端,后端,架构,测试,运维,数据,甚至包括产品等各种职能的人都可以通过这一个渠道找到,整个的商务谈判的成本也会大大降低,这是对于双方都降低成本提高效率的事情。所以,如果技术人员要考虑做技术兼职顾问,可以考虑一下HiCTO哦,已经有超过二十家企业成为我们的客户,对于各种不同专业领域都有需求啊,哈哈。

2. 长期利益绑定

说起咨询工作,我其实并不陌生,因为2004年的时候我在BearingPoint,当时世界上最大的几家咨询公司之一。作为技术实施的我,专业的咨询顾问们对于行业知识,对于沟通交流,对于方案呈现的那种专业程度,让我佩服不已。但是传统的咨询顾问的客户往往是大公司,他们的特点是业务稳定,规模比较大,他们需要的是比较确认的东西;他的咨询方式是不适合初创型企业的,创业型企业的特点是高成长,高风险,业务不确定性高,所以他们更需要的是一个商量的伙伴,而不是考虑从他那边挣钱,所以需要在长期利益上的绑定,那就是股权。这种情况下的技术咨询更多层面上不是咨询工作,而是技术合伙人,我们是CEO的技术外脑,是战在技术角度一起思考这个公司的未来。这个定位决定了价值会更大,而且这也是我们一切咨询工作的出发点,就是以公司长远发展的利益为出发点。

3. 发现由于技术引起的对于公司业务发展的瓶颈

这句话有点啰嗦,但是我不得不这么写,原因是这样更加精确。一个公司的技术差不是说他的实现能力差,而是技术对于业务的推动力差,这是非常致命的。往往很多技术人员去解决了一个不值得解决的问题。我记得以前有个玩笑是那么多的,一个非常复杂的机器怎么修都修不好,然后找了个牛人来修,牛人着了半天,很快定位到了一个地方,然后换了个螺丝钉就搞定了,收费1万元。然后主管问他,你这个螺丝钉就1美元,为什么要收我1万美元。他说,这个螺丝钉是一元,但是定位到哪个螺丝钉就是9999元。在创业团队中的技术问题往往不是他看起来的那个样子的,发现问题本身才是最关键的。因为很多不懂的技术的创始人是不知道自己不知道什么,而能力不足的技术负责人是以为自己知道,可是却容易引入沟里。所以引入外部咨询顾问的第一要务不是来解决问题,而是定位问题。尤其要定位那种对于公司发展制约最大的问题。

4. 不要最正确,只要最适合

说实话,要做好技术咨询工作,还真不是技术能力越强越好,或者说技术能力是个必要条件,而不是充分条件。原因是很多创业公司的业务规模和碰到的实际问题对于技术的要求还没有那么高,而且同时技术人员的能力也没有那么高,这种情况下,如果有一个更加高深的武器给到他们,不仅可能解决不了问题,反而会引出更大的麻烦。而事实上,我们看到很多的创业公司现在面临的问题不是因为他们用的技术太原始,而是太先进了。很多不是很有经验的架构师或者技术负责人,业务还没成型,一上来就搞服务化,引入一套最新技术框架,而技术人员又无力驾驭这么强大的机器,用高射炮打蚊子,而且还要背负巨大的成本。所以,我们在考虑解决方案的时候,除了要考虑满足需求能否达到以外,必须要考虑几个因素,第一是否适合现在的业务发展规模,第二现在的技术人员是否能够较快掌握,最重要的还是要考虑大家的接受度,不能被大多数人接受的方案也是很难推行下去的。

5. 信任基于效果

站在旁观者的角度,结合看到的不同公司的情况,以及自己以前公司的管理经验,很多问题本身已经是很明显了。但是对于创始人或者是技术合伙人来说,却是只缘身在此山中。要让他们看到并且认知到这些,就必然需要一个事情,那就是信任。作为咨询顾问,事情做得好与坏,核心是要看CEO和你之间的信任程度达到哪个程度,但是这个信任不是靠别的来build的,而是靠我们是否在前面具体的一个个的问题和解决问题的方法之中,脱离于有效结果的信任是不牢靠的。一般找HiCTO做咨询的,首先当然是碰到问题了而且是尝试了很多无解,不痛就不会用这么贵的服务了,然后是冲着名声来的,一看上海的有名的技术公司的CEO都在上面了,但是不免心中还是有疑惑的,那就是到底能不能帮我搞定呢,这个完全能够理解。但是一般在我们服务下满意度都很高,并且有很高比例的第二年续费率,就是在于真正地帮他们解决问题了,让公司发展更快,价值更高了。

6. 招人是最有效的,但是也是最难的。

之前跟豆瓣的老耿谈起过这个事情,他说他也做过一些公司的咨询顾问,他觉得最有用的事情是帮人面试。这一点我完全同意,因为往往对于一些关键岗位,非技术出生的CEO的判断力是不足的,这个时候有判断力的人能够帮助是最有效的。而且对于很多的问题,有一个合适的人来了以后,很多问题就不是问题了,原因就是那句话,过去的问题都是人造成的,人对了,一切都对了。但是这件事情又是最难的,一个事情是认识问题,就是认识到人是问题的根源;第二难是在招聘,合适的人不好找;第三难在于判断,这就是我们咨询顾问的最大价值;第四难在于吸引,即便一切都好,但是是否愿意加入又是一个巨大的问题。

Last, but not least,保持耐心

互联网的技术顾问工作,比我想象的要有难度,难度之一在于每个公司的业务不同,情况不同,需要观察和学习,不是说过去的东西拿来用就好了,判断的做出是需要更多的认知,甚至有的时候是要承担风险;难度之二在于公司的接受,很多时候方案也有,但是让对方接受很难,有点时候甚至接受了发现推不过去后又往回走了,所以有些方案的推进是需要寻找合适的时机;难度之三在于问题的长期机制建立,这完全非一朝一夕能完成,时间也比较有限,无法过多深入管理。刚开始做顾问的时候,我很想把很多问题尽快解决,但是后来我发现每个公司确实有自己的节奏,而我们需要做的事情就是深入了解公司的业务发展和,以及技术能够在其中发生的作用,可能有十件事情可以做,但是最有效和最能够被接受的就是一件,那我们就确保一件事情先达成,然后再耐心等待合适时机推动另外几件事情的落地发生。

向联合王国致敬

这是我第一次踏上联合王国的土地,在去之前我一点攻略都没有做过,我只知道我们要自驾,至于路线从哪里到哪里我都不知道,结果没想到这居然是一次让人非常难忘的旅行,其丰富程度绝对堪称各个旅行之首,而联合王国给我留下的印象也是非常好,在我最喜欢的日本和瑞士之后,英国又成为了我的旅行的一个理想目的地。

旅行整体分成三段,分别是苏格兰高地,乡村,以及伦敦,下面我就来分别介绍一下:

1. 苏格兰高地

苏格兰高地好像没有明确的界限,主要是苏格兰的地势较高的区域,位置大概在西北角,如果仔细看英国地图的话,就会发现左上角好像有一块区域被用刀割了一下,如果你看到了,那么恭喜你找到了。这里的地形特色就是大气磅礴,大块的像是被冰川侵蚀过的山被云层覆盖,而且云还在飞速的行进之中,时而天晴,时而带来大片雨水。所以就给拍照带来了很大的难度,而且汽车正在行驶,就很难拍到很好的照片。

这两张照片都是来自我最喜欢的一个海边小镇马莱格,这里我们通过Airbnb住在了一个叫Ann的老奶奶家里,第一张照片就是我在他们家门口拍的,真的是面朝大海,春暖花开的感觉。而那片晚霞是晚上十点多拍的,这里的日落时间就是十点,第二天早上我们从马莱格乘坐渡轮上了斯凯岛又叫天空岛。

这张照片来自斯凯岛,从我们上岛开始就一直不停地下雨,可是到了下午5点开始,天空开始放晴,我就拍到了这张照片,以及下面这张。

这个时候真的是感觉照片只能体现那1/10的美。在苏格兰高地的那几天,我们就是希望天空放晴,如果没有太阳的时候真的就是灰蒙蒙的一片,可是一旦阳光出现,那么整个世界就被点亮了。我本来以为苏格兰的雨天是那种上海的黄梅雨季的那种,上海的黄梅雨季几乎太阳从来不露头的那种,可是苏格兰的雨天不是那样,他会很快的出现,并且马上给予巨大的热量把水分蒸发,就像没下过雨一样。

2. 英国乡村

在苏格兰画了一个圈以后,我们又拉了一根直线下到了牛津,这里最主要是两个地方,一个是Cotsworld,还有牛津大学,让我觉得惊艳的是英国的乡村,是那么地精致和安静,美丽的让人无法呼吸,有图有真相。

有村庄的地方必然有一汪清澈的小溪。

这家的花很漂亮,门口两辆宝马3系。

这家的花园的草坪修剪的很齐整,做的很精致。英国的乡村相对于美国的乡村给人的感觉就是精致,虽然他们的房子从外表上看好像很不起眼,但是对于草坪和花园会花更多的心思。说到草坪,下一张图就是在牛津让我体会到的什么叫做英式大草坪。

这让我想起了Burberry,原来草坪也是要格子状的才好。再谈牛津的那些学院们,首先基本上每个都是收钱的,而且是限定时间和线路,但是每个校园里面都做得很精致很漂亮,尤其是大草坪。

3. 伦敦

进入伦敦之前,我们把车子还了,因为伦敦这样的大城市是不适合租车的,更适合使用公共交通。关于租车这个事情我又要说两句,首先我要说的是如果下次到英国,我还是要租车,核心游玩的地方还是英国的乡村和高地这样的自然风光,在消除了靠左行驶的恐惧以后发现,驾驶右舵车也没有那么恐怖,最主要是自驾能够带来更多的乐趣。而在英国开车是一种非常好的体验,当然我说的不是在城市中,城市中开车哪里都很糟糕。在英国开车如果是在高速上,大家的习惯都很好,最左边是最慢的车子,如果有两条车道那么右边就是超车道,超完车以后会司机会自觉并线到慢车道,除非他想多超几个以及后面没有更快的车子了,这样就可以想快就快了,不像中国的高速上超车道上永远有龟速的车子。另外一个很好的地方就是乡村道路,这个绝对是大爱,之前在很多的试驾节目里面看到里面的车子在英国的乡村开得很快,我以为那是剧情需要,但是后来发现不是的,英国的乡村道路就是非常快的,一般是在50mile左右,差不多80多公里,这个在中国不可想象的,而且乡村道路很窄,一不小心就掉旁边的坑了,所以在英国开车精神是需要高度紧张的,可能是岛国的原因,对于空间是比较节省的,道路一般都不是非常宽敞。但是这样开车确实非常刺激。不过开下来我的感觉是没有5年以上驾龄,5万公里以上的安全驾驶记录的,最好还是先别在英国租车,挑战还是蛮大的。

说到伦敦,有两个完全不同的体验,一个体验是正好碰到女王的生日,所以看到了不一样的游行和英国女王。

另外一个体验就是去Ritz尝试了一下英式下午茶,伦敦的下午茶文化真的很有意思,他们的London eye上有下午茶,双层巴士上居然也有下午茶。这么正式的下午茶给人的感觉就是人还是需要一些仪式感的,其结果就是主要目的是拍照,顺便喝个下午茶。

最后我想说两点,第一,传统的英国食物可能是比较单调,但是我一点都觉得英国的东西难吃,甚至他们比美国的食物更加的健康,低盐低糖,所以英国人比美国人更加健康。第二,英国人会更加地死板一些,或者说守规矩以及要求别人守规矩,比如我第一次买机场大巴票的时候,他误以为我插队就不给我买票,后来说明清楚以后才肯买票给我。包括很多的酒店我们在预定的时候,他们会说明清楚我们不欢迎小孩子。但是这样清清楚楚的做事方式,反而是更加高效的。

英国,我一定会再去的。:)

再谈互联网思维

5月份真是繁忙的一个月,加上月头上身体不适太舒服,攒是攒了不少主题,就没有心力来写blog了,因为每篇blog都要消耗我很多的心力,基本上我的一篇blog要花掉我差不多十个小时的时间。我记得去年写过一篇关于公司互联网转型的文章:成为互联网公司的三道坎,经过差不多一年的时间,跟更多的公司接触之后,发现有些更深的思考和体会,正好之前一个我们的客户想要听听更多的互联网思维,帮助我更深入地去理解过去的一些做法背后的根源,总结一些跟传统企业经营背道而驰的一些思考方式。

1. 错误犯多了,正确就出现了

如果你现在手上拥有现金,股票下跌了,你是应该开心还是伤心?如果你对于未来的道路是不确定的,如果能够排除一条错误的道路,你是应该开心还是不伤心?没错,就像是股市下跌带来机会一样的,对于错误的验证和发现,对于创业者来说是一件开心的事情。可是传统企业似乎总是在追求一种确定性,首先假定自己是对的,而不是尝试证明自己是错误的。互联网上成功的创业者,思维方式是相反的,虽然抱着美好的理想,却要直面惨烈的现实,不得不用排除的方式,把所有错误的道路都找出来排除掉,正确的道路就出现了。

作为一个互联网公司,应该是怎样的态度和思考方式去面对错误?我的理解应该是这样的一个循环:大胆假设 – 快速尝试 – 分析总结 – 再次假设。一旦形成这样的循环之后,接下来就是建立一种体系,用来进行可量化地犯错,大规模地犯错,低成本地犯错。A/B测试就是一种微观层面上的可量化的大规模犯错的方式,顶峰时候FACEBOOK据说在线上跑着3000个A/B测试,这样他们就能够比竞争对手更快更低成本地通过犯错来了解用户的行为。从决策层面上的快速发错就是MVP思维,把自己判断中间最核心最关键的那个点,首先进行验证,然后再进行投入,在主干道的选择上避免犯大错。

2. 接受阶段性成本的上升,追求长期性成本的降低

看朱啸虎有一次公开演讲的时候谈到创业公司不要胡乱烧钱,然后自己都笑了,大家肯定会说你投的所有的公司都是出了名的烧钱厉害的公司,你这里居然还说不要烧钱。他很委屈地说我投这些公司的时候都是不烧钱的啊,是因为他们的粘度很高才投的,正是因为有粘度,烧钱才变得有意义。另外一个角度上看,烧钱是市场的巨头们在完成市场垄断的后期动作,就像是人体的发烧一样,自己不是很舒服,但是身体里面的病菌更加不舒服,只是自己熬得过去,病菌们熬不过去,通过把别人挤死的方式让自己活下来。是特定阶段的特定目的行为,当一切稳定下来的时候,补贴红包都会消失的。

另外一个阶段性成本就是线下地推人员的使用,这个问题百姓网曾经犯过另外一个错误,那就是我们首先看到的是地推的成本,或者说很多一开始崇尚轻的互联网公司都会本能地排斥人力密集型的工作。现在回头来看的话,我可能会对于这个问题更加清楚一些,首先第一个角度是从收益和成本来看,只要人和收益之间能够达到某种收支平衡甚至微亏,就可以适当扩大规模;第二是营收规模对于公司的重要性,空间换时间;第三是在达到一定规模量之后再通过技术和管理手段进行优化,重新回到一种低成本的方式。公司的轻和重在管理边界和能力扩大的时候,是可以互相转换的,饿了么的快递员可以是自己的也可以是外面的,关键是服务标准化和系统管控力。

广告,地推,这些问题都是阶段性的一些成本考虑,可以接受短期内的上升,因为是阶段性的。但是长期来看,必须追求成本的持续下降。互联网公司或者说高科技公司的吸引力应该还是要立足于边际成本的思维方式,也就是我们是否能够做到随着规模的扩大,多服务一个客户的成本是持续下降的。对于Google这样的互联网公司,他在系统容量之下,客户购买一个竞价排名位,对于Google来说只需要做一下状态标志,以及对应的报表数据记录,而这些成本几乎为零。而如果是一辆车的话,原材料生产制造流通环节都需要大量节省不了的成本,而且要命的是还需要人工介入,而人工成本永远是上升的,机器成本永远是下降的;人是极容易出错的,而机器是不会出错的;人不能24小时工作,而机器可以24小时工作。

股票投资里面特别吸引人的行业是医药和消费,这里面特别容易诞生大牛股,原因是他们通常有一个是垄断特点,有唯一性的产品,可口可乐,茅台,伟哥,他们几乎是一个品类的代名词,别人无法替代,其次他们都可以低成本复制,就是他的边际成本是极低的,而互联网时代还有一些更加奇特的效果。首先一个就是网络效应,越多的人用会带来更好的体验,以至于带来更多的人用,比如微信,因为朋友都在用,所以我不得不用。第二个特点是数据效应,就是越多的人用带来更好的产品体验,用户使用在改进产品,比如Bing的搜索技术本身据说已经跟Google差不多了,但是Google有数倍于Bing的用户在使用,他们的使用所带来对于使用体验的改进效果会推动他的体验更好,这样就会带来好的越来越好的效果。第三个特点就是摩尔定律所带来的成本持续降低,例如苹果每个月的iCloud存储费不变,可是存储价格可是在持续下降。

3. 越贵的人越划算

人力资源分两种,一种是创始人头脑的延伸,另一种是手脚的延伸。前一种叫做资源,后一种叫做成本。前一种是公司的运营,产品,技术,分析师,管理者以及招聘的HR们,后一种是销售,地推,快递等等。前面的人是Maker,就是创造者,创造者的特点就是你看他呆呆地坐在那里,到底他是在工作还是想今晚去吃啥,你是不知道的。后面一种是他在干活还是不在干活你一眼就看得出的。前一种是很难管理的,只能通过激励和激发,效果也是很难控制和衡量,而后面一种则是需要严格的管理手段来管理的。

前面一种人的个体之间的价值差别是巨大的,一个优秀的工程师的产能可能是一个普通工程师的十倍以上,而一个不合格的工程师的产出可能是负值,不仅不能创造价值,而且价值可能为负值,因为他一旦挖了个天坑,别人还要去填它。虽然他们的价值产出是十倍的差别,但是他们的回报却不一定能够达到十倍,至少在工资这个层面上是做不到的,如果普通工程师年薪二十万的话,给一个优秀工程师开一百万已经很吓人了。这里面就有一个非常重要的推论,那就是,用更贵的人是更划算的。当然,即便很多人想明白了这个事情,还有一个重要的问题就是如何甄别也是非常困难的,这需要一定的专业能力才能发现这样的十倍工程师,就是所谓的千里马常有,而伯乐不常有。如果有4个年薪25万的工程师,和一个100万年薪的工程师放着,选择那个100万的,只要确保他是个货真价实的工程师,而不是个CTO,100万的价格只是买到一般的CTO。工程师的平均价是25万年薪,那么100万的年薪买的工程师就是优秀级别的;CTO的平均价是100万年薪,如果出100万只能买到平均价位的,而不是买优秀档的,这要搞清楚,就是要在那个工种里面选择最优秀的。

前几天在朋友圈里面贴了一句话,重复了三遍:技术招聘不能停!技术招聘不能停!技术招聘不能停!重要的事情要说三遍。如果能够把人当作创造者的角度来看的话,那么这个公司才是真正拥有人力资源部门的,否则这个部门叫做人力成本部门。通常互联网公司最难招聘的都是技术研发类的岗位,销售和服务类的岗位一般都会相对容易些,所以招聘思路也要发生改变,也就是技术招聘一年四季不能停,这张网必须随时撒着。一个普通工程师可能需要一个月才能招到,一个架构级别的工程师可能需要三个月的时间,而如果是技术负责人的话可能半年都搞不定。所以技术人员的适当富裕,才能保证业务爆发的时候有人可用,否则拿钱都不能很快换来人。

(全文完)

AHA大汇,这是个什么鬼?

估计第一次参加AHA大汇的同学们都被震惊了,为什么会在那么一个又偏又堵的一点都不像开会的地方去开会?为什么会议的第一天开场居然是在下午而不是早上?为什么要把所有人分成一个个的小组?啥都还没听呢为啥就要开始做作业了?这到底是一个怎样的技术大会?(注意是大汇不是大会,这也是我最近才留意到的一个细节,是个不错的改动)现在专业技术会议非常多,国内最的infoQ组织的QCon,ArchSummit等会议水准都很高,国外的Google IO,WWDC,TechCrunch,CES等会议也有很多中国常客了,但是放眼全世界,也找不到AHA这样的技术会议。有人说中国人的创造力差,我是坚决不同意的,中国尤其在上海,有很多你闻所未闻的新玩法,比如AHA,还有比如HiCTO(顺带插播广告,哈哈)

这个大汇是创办的?懂行的人一定会问的第一句话就是这个,AHA背后是一个奇葩的组织,真的是一群奇葩的人做出来的一件奇葩的事情。AHA的组织者是一个叫做odd-e的组织,他们原先是一群做Scrum的咨询顾问,然后聚到了一起,形成了一种全新的组织方式,一开始让我觉得吃惊的事情是他们没有CEO,互相都是平等的,是不是开始来Scrum的感觉了?没错,他们每天有daily scrum,每月需要有一次见面,每个季度会带着家人去玩一次,每年一年的收益分掉。如果我没有记错的话,大概是这样的,也有可能已经变化了,谁知道呢,这帮人干出啥奇葩的事情都不奇怪。那公司人变多了呢?Daniel给我的回答就是分成两个,我昏倒了,又是一个Scrum方式。AHA大会年年亏钱,为什么他们还要继续做?他却给我另外一个意想不到的回答,“亏都亏了,就玩点大的。” 我觉得他们是在自己身上做实验,从头到脚地实践Scrum的思想,享受着整个的过程。

我做过info的QCon的讲师,出品人,联席会议主席的工作,过程中我能感受到的是泰稳对于会议的专业度有很高的要求,高质量的讲师和内容是他们的核心。但是AHA是完全另外一种玩法,他们核心是参会者,他们是要把参会者完全融入到会议之中,打破组织者,讲师,以及参会者之间的界限,引入了协作,也要迫使他们马上把所学转化为输出,让这样才能让知识被快速地吸收和运用。

这个会议还有个特点就是没有开头也没有结尾,虽然会议正式的日程是从4.13下午3点开始到4.15日晚上结束,但是这个会议早早就开始了预热,从讲师采访,在基地(又是一种黑话)的试讲,还有在线课程,等于说早早的会议已经开始了。我问了一个问题,啥时候交题目和PPT,Daniel说没关系,不交也可以,我们相信讲师是需要被逼到了极点才能爆发出想象力,你可以最后一天再写也没问题。同时每个人要提交照片,微信二维码,还有三句描述自己的话,这就很好玩了,我觉得我对于自己的这个几项都很满意的。今天Elfe又来找我说,我们要不趁着读书日来做个活动吧?我说这是AHA的活动吗?她会是啊,我当场昏倒,这个AHA又是不知道什么时候开始,又不知道啥时候结束啊,永远不结束了是吗?之所以感觉没有开头也没有结尾,我的理解有两点,第一是迭代,Scrum相信好的东西不是一开始就会被发现,而是在一次次的迭代中进行,所以通过现场的试讲还有线上讲课,就是让讲师,组织者还有参与者慢慢找到合适的方式来参与进来。第二是可能性,每一步走过以后就会打开新的一些可能性,一起做了一个事情以后产生了新的认知,新的认知又带来了新的可能性,这就可以不断延续下去。

对于Scrum的学习,有人是在培训,也有人要请敏捷教练来做现场咨询指导,而这个大汇某种程度上这是大家的大会,是一起来做一个Scrum的大会,有些人没有真正地理解这个过程的设计的用意,自然有人会有些失落,没有真正地投入到这个过程中去,真是有些可惜。内容也不是没有意义的,就像AHA代表的是灵光一现的主题,主题本身倾向于跨界,不同的世界,不同的思考方式。有人说很多东西可能没用,不能马上解决我现在的那个问题,包括小组中有同学希望听到高大上的东西,但是后来发现都无法达到他的需求,但是更多的人却有更多不同的收获,这个很像是禅修,启发点可能就是那么一下下,只有当内心打开,去观察,去投入,才会发现。就我个人来说,我一直很喜欢听顾森的主题,去年他是讲正多面体,今年是将协议的问题,由此引发出来的加密的问题,把好多看似遥远的东西串联了起来。

会议结束后,小组成员们还意犹未竟,由于两位都是来自于台湾的同学,他们想体验下上海菜,我们就选了一个评价不错的上海餐馆,坐下来闲聊。三天的会议产生了很多美好的回忆,不仅有知识上的收获,更找到了一群有意思的朋友。AHA就是这么一个和其他会议都不同的大会,让你在轻松快乐的气氛中去体验学习的过程。Scrum不仅仅只是工作上的好帮手,更是一种生活方式。

技术团队化腐朽为神奇路线图

对于一个主题的表达方式有几种:一篇文章,一次演讲,一个workshop,甚至一本书。关于这个主题,4月14日在AHA会议上会有一个演讲,在演讲之前,写一篇文章是个不错的主意,帮助自己准备和理清思路,也是一种比较好的准备方法。

为什么想讲这个主题?原因还是跟自己这一年的工作有关,从思想到行动基本都是在这个事情上,把一个技术团队以及他们的产出物变得更好。只是我现在的角色与以前有几个变化:1)以前是自己直接管理团队,现在则是在旁边看着提建议,好处是抽离来看问题看得更加清楚,坏处当让是改变起来很难。2)以前的团队是从零开始的,而现在的团队都是有历史的。如同企业有初创和转型,转型比初创要难十倍,就是因为他有历史,有那些丢不掉的包袱。团队建设也是一样,有历史的团队扭转起来更难。3)最后一个不同就是以前我的经验基本上都是在一个公司的,现在HiCTO服务接近二十个公司,见得团队多了,试的方法多了,也就能抽取共性。经验这个事情,有的时候只在一个环境中有用,换了个地方就不行了。

关于团队的问题,我想首先来谈谈看偏见,我觉得最形象的比方就是我们是在治疗感冒还是癌症。看看这两种病的不同,首先是时间上的不同,一种是突发性的疾病,另外一种已经日积月累,一种急性,一种慢性。所以,指望一个大力丸下去全部搞定的事情,对于急性病可以,对于慢性病不可以。第二,付出的代价也是不同的,感冒咳嗽药的价格不高,甚至不看自己也会好。而癌症要治疗下来,那整个的成本至少是在几十万,美国是两百万,而且还不一定能够治好。第三,最最根本的问题,癌症是基因复制出了问题,如果不能从基因这个角度入手的话,就算实施了大手术,还会旧病复发。治疗感冒对症下药就好,治疗癌症还要看哪里的基因除了问题,需要寻找对应的靶向药。

好吧,说得好吓人是不是,我觉得我只是说出了一个事实,那就是大家对于团队的理解和认知远远低于事实情况,就像我们对于自己的身体一样无知。好了,下面我们假设进入了一家我们所谓的腐朽的团队,那么我们应该怎么办?我这里列出我所理解的九条规则,这里面是有顺序的,但是偶尔一两条不做或者顺序调整下,我想问题也应该不会太大。

外科手术篇

1. 一战成名

我们为什么需要一战成名?原因有两个,那就是一方面要在团队中建立威信,毕竟是技术团队,最有效的还是专家管理,就是我的技术能力比你强,你就自然没话好说。我个人持有一种偏见,那就是纯管理的经理,其职业发展道路是有限的,技术的底子有多厚,决定了管理上能走多高多远。团队中的人信不信你,服不服你是你的想法能否落地的关键。第二的原因是需要让你的老大,产品和运营能够建立对你的信心,如果你的老大不挺你,产品和运营的同学不支持你,你的外部压力就会很大,导致没有施展的空间。

有一种架构师叫做新来的架构师,他也知道信任和信心的重要性,只是他选择的是一条非常难的道路,就是要引入一个新的架构,而这件事情劳命伤财,周期太长,风险巨大,不能快速看到效果。最好的方式是选择一个业务上影响很大好久都没有解决的问题,因为这样产品业务都能有所感知;第二就是快速起效的,能够很快看到效果的。我们不是要证明自己强,而是要证明自己对于业务的价值。

2. 管理预期

有些团队的负责人一上来就开始闷头做事,带着团队开始往业务目标冲刺。我建议先不要这样做,首先的一件事情是和你的上司谈,和你的对口的产品业务谈,谈什么?谈他们的预期,他们最希望解决的问题是什么,以及时间点。还有就是什么是可以缓做的,或者不做的。原因在哪里?首先一个原因是一个技术团队的产出品的好坏,CEO,产品经理,业务的人最有发言权,不管团队自己说的多好,他们不满意都是白搭。产出是检验一个技术团队好坏的唯一标准,而这个标准是捏在外部的这些人手上的,不是在内部的。其次,团队内部的反馈帮助不大,内部的声音往往会有两种,一种是受害者心态,就是抱怨受到不公正待遇;另外一种是觉得自己什么问题都没有。如果团队意识到问题的话,问题早就被解决了,往往是意识不到问题,或者不是真正认为他是个问题,或者他自己本身有问题,才无法让问题得到解决。

管理预期还有一个重要的作用就是要为团队减负,为调整留下空间。传统机械的管理模式是一看团队产出不行就采取高压的方式,结果虽然短期内看到产能提升了,但是质量却大大下降,为以后积累的大量的技术债务,这些债务的集中爆发才引起了团队之后的效能大降。我们在团队效能提升的过程中是需要大量还债,简化系统,需要把负担降下来,所以如果能够把外部压力降下来,就可以让我们进行更大范围内的调整。这就像是面临经济危机的时候,不应该收紧银根,反而应该货币超发,这些都是经济学的基本规律。

3. 让不合适的人离开

经过了前面两项之后,你的肌肉也秀了一把了,老大也开始挺你了,外部的压力也缓解了,下一步就是要好好盘点一下手上的人了。不管今天我们面临的技术问题是长成什么样子,最终你会发现都是人的问题。人是组织的基本单元,人的思维和做事方式决定了组织的基因,要该组织的基因,必须从人开始入手。对于团队中人的评估主要分成几个点:1. 技术能力。好了,又回到了技术上了,技术管理中间很重要一点就是对于每个人的技术能力进行一个合理的评估,这又是一个技术管理者的一项基础能力。2. 能量场。他身上到底是存在正能量还是负能量,凡是有抱怨的,必然是负能量场,需要特别留意。对于这两者评估以后就自然会出现四个象限,1. 技术好正能量,委以重任,加薪升职。2. 正能量技术好,老黄牛类型,降低难度,多布置任务。3. 技术好负能量,适当隔离,给予有难度的技术任务,紧盯考核。4. 技术差负能量,马上离开。

一般来说这个时候肯定会出现一种情况,那就是这个人离开了以后他的事情就没有人做了。这就是为什么我们要和产品业务达成预期的原因,很多工作是不需要做的,如果我们的外部压力不放一些的话,里面无法调整,这就是死锁。而且一个烂人同样占有一个名额,业务团队的期望值是跟着你人数走的,而不是看具体的能力走的。第二,真正重要的事情,就应该给更重要的人去干,不重要的事情就算不做了也没有人关心。第三,如果这个岗位没有其他人的情况,那么可以考虑稍微缓缓再动,但是裁员最好的方式是一步到位。这样对团队的冲击反而最小。

恢复调养篇

4. 丫丫学步

前面三步,就如同外科手术一样,需要干净利落地尽快完成。但是接下来的事情就需要慢慢调整了,一定要不急不躁,一步步地来。不管剩下的人有多么地优秀,不管剩下的人有多么渴望成功,不管业务有多么迫切的任务,我们都要保持淡定和克制,就像是一个全新的团队一样,需要重新建立起自己内部的工作方式,饭要一口一口吃,每一口都细嚼慢咽;路要一步一步走,每一步都扎扎实实。

怎么样才是一步步走呢?我举几个例子:比如scrum,千万别一下子推广出去,先开每日站立会议,先跑两周。在过程中每日监督,确保每个人对着大家讲,确保每个人写出来的工作内容是可读的,确保会议时间是准时的,不准时的要接受惩罚。再比如代码规范,先达成一个小小的规则,比如 { 到底是跟着后面还是独立一行。又比如,Code Review从一个最新的模块开始,先在几个人中间开一次。以前我们一个很好的经验就是,确保一个规矩有效,比建立一千个无效的规则要好得多的多。一旦这些规则变成潜规则,变成工具,深入到每个人的习惯之中,那么这个团队的战斗力也就是在不断提高。想想看特种部队的训练,无非就是一次次训练最简单的技战术动作,让这些动作变成人的自然反应。

5. 稳住节奏

清理了人员,建立了规矩之后,我们必须再次回到对外,团队管理中对外管理是非常重要的一部分,甚至可以占到管理中30%以上的时间,之前说过技术团队的衡量标准是团队的产出,而这个标准是外部团队定的,不是自己定的。同时还有一条,技术团队的输入也主要来自于外部,需求来自于外部。当然也有很多的需求来自于内部,比如技术重构,性能优化,架构升级,这些工作会占据外部需求开发的时间,可是最终又会让产出结果更好,这些都是需要跟外部去沟通的。基于这几点,我们需要把对外沟通的渠道和方法变成一种有效的开发节奏,这就是我所说的稳住节奏。

首先是明确迭代周期,传统的开发模式是需求固定,人员不固定,开发时间也不固定的状态;而现在scrum模式的方式是人员固定,开发时间固定,而需求不固定。这个怎么来理解,拿远洋运输来比喻可能最好了,传统开发就像是就是要把一批货物从A运到B运完,不管用多少条船来运,运完为止,时间完全取决于船的大小。而迭代模式是从A到B点开了一条航线,就这么些运力,每周一班准时出发,需求要被切碎到一个个集装箱里面装好,这样集中发船,装船卸货的速度都是标准化的,这样效率就会很高,但是同时对于货物的切分和先后就提出了更高的要求。

所以回到技术团队和外部的沟通部分,基于明确的迭代周期,一周,两周或者是三周,一个月,这个根据业务形态来定,然后产品需要维护一个产品需求池,技术需要维护一个技术改进需求池,每次迭代周期需要有明确一次迭代需求的会议,什么放进去,什么不放进去。平时的时候还需要针对需求设计,还有开发过程中的需求改进进行沟通,到迭代结束的时候,还需要产品来进行确认验收,整个过程需要经过长期打磨,变得尽然有序。这又是一个长长的磨合过程,不可一蹴而就。

6. 目标达成是最好的激励

如果你问技术他最有成就感的时候是什么?基本上都是在他的成果被认可的时候。而对技术团队最好的鼓励就是他们的一次次迭代都成功上线,然后得到业务的认可。还是回到第二条和业务之间做好期望值的沟通,以及第五条建立共同的节奏吗?一个士气低下的团队,往往是得不到任何的鼓励和滋养的团队,而这可干枯的小草最需要的就是外部的鼓励,所以,一开始定的目标可以小一点,低一点,相对比较轻松地能够完成,然后再把目标调高一点,继续达成,然后再调高,再完成,这样团队的自信心和战斗力会逐渐提升。团队的战斗力提升不是自然发生的,而是被设计出来的。

关于团队的激励我再谈两点,一种是所谓的严刑峻法或者重赏之下必有勇夫的心理,这两者都不是很好的方式,前者会让人陷入到怕承担责任的坑里面,后者会进入到个人英雄主义,觉得别人拖自己的后退。技术团队最好的方式还是需要把对于个人的激励推迟,不要把短期结果和表现进行强挂钩,采用半年的综合评定的方式。另外一点是随着OKR的知名度越来越高,很多团队就想引入这样的考核方式。这我也不是很推荐,原因是OKR的基础是技术人员已经有了很强的自驱力,这对于团队的要求较高。而我所见的大多数团队,尤其是需要倍改变的团队,往往缺少的正是自驱力,可以在KPI和OKR之前做适当的变种,那就是有些是公司期待的,把一部分目标适当地放给员工去定。

目标达成的意义不仅仅是在于团队信心的增强,凝聚力的增强,而且可以加强互相之间的配合,优化流程。在每次迭代之后必须引入postmortem会议,就是对于协作方式和流程的反思和总结,让大家觉得特别好的工作方式保留下来,同时改掉原先不好的工作方式。这样团队是在不断地进化,即便有时候我们失败了,只要养成了总结的习惯,团队也能比较快地发现原因,避免以后掉进同样的坑里。

发展提高篇

7. 引入新人

第四第五第六步的共同特点就是循序渐进,永不停息地做,分别从内部规则,外部协作,目标提升和总结的角度不断让团队形成自己的战斗力。为什么这个时候才谈引入新人,最重要的原因是虽然新人很重要,但是我们不能完全寄托在新人身上,有的团队有这样的期待,就是牛人来了以后什么问题就解决了。基本上这个事情叫做可遇而不可求,首要任务还是在自己团队里面先折腾起来,把自己能够控制的部分先做到最好。招人是个长期的活,不是一个想招的时候捞一把,不想招聘的时候看也不看,一个技术经理最好每周都有面试,因为好人的窗口期是很短的,所以我们时刻要敞开,另外一方面也是保持时刻对外的一种开放视角,看看不同的人,不同的趋势,招聘是一种很好的学习。

谈招聘新人的时候,我们还是面对一个问题,就是公司是否在招聘问题上领先于竞争对手,在我看来,要把技术招聘给做好,必须有一下几个要素:1)专职的技术招聘的HRBP,不仅仅有技术人员的招聘经验,可以提供建立筛选和候选人,而且能够跟你讨论JD以及人的可能来源,同时在发出offer后进行后续跟踪,同时在试用期能够帮助评估候选人,几乎整个就是半个经理的角色。2. 对于核心员工的股票期权激励体系,现在股权期权已经被广泛接受,如果期权池没有建立或者期权不够吸引人都会无法吸引最优秀的人才。3. 明确面试的标准,对面试官要有培训和梯队,面试流程的规范要点,对于招聘失败的经历需要有总结流程,避免重蹈覆辙。

从第七条开始,是团队的提高篇了。我一直有一个观点,那就是看这个团队是否重视人,就是看这个公司的HR在做什么,如果只是发发工资,开开证明,这个公司必定不重视人才。一个创业团队如果真有远大的理想,期望成为独角兽,他的用人标准起码要跳三级,倒不是说一下子就要有非常高的标准,但是他对于优秀人才的获取能力必须是业界领先的。真正能够改变团队基因的只有人,而能否找到人又是HR的主要工作,这就是为什么Facebook会说招人是公司最重要的事。

8. 文化即管理

文化是什么?文化就是一种软性的管理,文化体现在我们奖励什么和惩罚什么之上。第四条谈到丫丫学步,我们的管理规则如果按照那种方式往下走的话,一定会出现大量的规则,直到出现一个拐点,那就是随着管理制度的推出反而效果变差了。之后的很多的管理制度可能是需要减少的,而更多的是通过文化来体现出来的。文化是一种柔性的管理,是把崇尚的价值观用潜移默化的方式来影响每个人。

比如,百姓网以前有个乐高文化,每隔两周会做一次技术上的PK,最终技术上胜出的人会得到一块乐高,我们就会看到很多技术人员都会在自己的桌上放着那块乐高,换位子的时候别的可以落下,这几块乐高肯定不会落下。为什么?这是一种荣誉,具体是怎么PK的,一开始我们的做法是出题,然后分成小组来写,然后对比各自的方案。后来因为时间有限,我们就采取了另外一种方式,就是每个人来展示一下自己最近写的一个新模块,或者小改进,这个模块是可以被别人更有方便高效地使用的,就像乐高一样,简单而有效。然后最后大家投票来决定这个哪个模块是最佳的“乐高”。这种比赛不仅仅是技术能力的一种展示,而且是一种做事习惯的影响,就是要创造简单可以来的乐高出来。

我们有太多的管理是简单而粗暴的,文化的力量就是创造出一种环境的力量,让你在工作的同时享受快乐,而不是被逼迫的感觉。比如说加班文化,我承认被迫的加班是无意义的,那种看着别人都在加班自己不敢走的状态是特别不好的和无意义的。好的文化应该是人自愿地加班,有选择地加班,干完活了就走,可以早早的走,每个人都选择自己最高效的节奏。有人说这个怎么做到?我的建议是这样,一是把学习和交流放到晚上,加班工作和加班学习是两件事情,有学习的机会而不去学习,这对于工程师来说是不可接受的。二是让结果透明,多劳多得,做同样的事情,优秀的人可能只需要4个小时,而烂的人可能12小时还干不完,所以问题不是在于表现加班还是不加班,背后的原因还是在于做的好的人没有理由做得更好,而做得烂的人也没有得到因由的惩罚。让优秀的人更有干劲,更能被认可才是关键。三是适当的时候做一次冲刺,适当的时候让团队承担巨大的压力,只有在压力之中才能激发出团队的战斗力,看看人的表现,但是之后又要适当地放松一下。

9. 真金要用火来炼

大家都知道巴菲特的滚雪球理论吧,找到一条长长的雪道,雪道上潮湿的雪,一旦滚动起来,那就会成为巨大的雪球。这两点在技术团队里面一样适用,长长的雪道就是公司的业务发展的规模体量以及速度,潮湿的雪是团队凝聚的力量,公司的业务发展越快,雪球越大,吸收新的雪的能力也越强,他的滚动速度也越快,一旦滚起来,那就是强者更强的一个过程。

如果你去问一个优秀的技术人员他什么时候的技术提升最快,他一定会跟你绘声绘色地讲一个故事,在哪一年的时候,当时业务的发展速度太快,导致系统的各种顶不住,然后用了各种方法来进行提高,解决了一个问题又解决了一个问题,直到系统变得稳定之后,反而有一种失落感。我们把这种现象叫做跑得连鞋子掉了都没时间穿的情况,这是一种非常好的状态,在这种状态下,团队会跑的很快,而且不需要做过多的管理,自组织,配合就会体现出来,跟不上的同学会自然掉退和被淘汰。由业务快速发展本身产生的驱动力会让团队的成就感和信心大大提升,战友间的感情也会特别深。

只可惜的事情是这种情况可遇不可求,如果一个公司十年上市的话,最多只有两三年时间能够有这样的黄金状态吧。但是这确实是团队锻炼最黄金的时间,让业务的压力来驱动团队跑起来。

0. 做好失败的准备

如同公司转型一样,团队转型面临的风险也是巨大的,因为我们是在和习惯在做斗争,就像开始的时候说的,他不是治疗感冒药到病除,而是治疗癌症,是基因的扭转。首先最大的观念因素来自CEO和技术带头人是否有这样的认知,其次是业务推动方向上能否有效配合和目标清晰,然后是HR的配合能够找到合适的人选,最后还要感谢上天眷顾给予我们时间让业务发展起来且不要被竞争对手灭掉。

如果你有幸成为这个扭转乾坤的人,那么恭喜你,这是人生宝贵的一段修行。

《小狗钱钱》

《小狗钱钱》是一本与《富爸爸穷爸爸》类似的理财启蒙读物,但是这本书我觉得要比《富爸爸穷爸爸》更胜一筹,类似的理财观念,一样的讽刺父母,但是通过一个小女孩和一只会理财的狗之间的故事,情节更有代入感。通过用一些很小的事件来把重要的理念讲清楚,这是一种非常漂亮的展现方式,就像《世界上最简单的会计书》一样。所以,这本书又成了我的五星好书中的一本,会成为我推荐给别人学习理财的入门读物。

1. 设立目标

我的理财观念的启蒙课是在2005年上的《给非财务人员的财务培训》,印象特别深刻的是老师在白板上画了一个足球场,但是两边没有球门。我们觉得很奇怪,为啥不画球门呢?他说这是他看到的世界上大多数人的状态,人生就像是踢球,可是大多数人都是为了踢球而踢球,不知道球门在哪里,自然也就不可能进球。这本书的开头就是在解决这个目标的问题,小狗钱钱让小女孩写下自己的十个愿望,然后留下最重要的三个,分别是买笔记本电脑,去旧金山,以及帮父母还债。金钱是实现目标的手段,而不是最终目标,不明白这一点就会出现两种情况,一种情况就是葛朗台,为了攒钱而攒钱,第二种情况就是月光族,图的的是现在的快乐,不为未来做准备。设定目标是理财的出发点,这一点非常关键。

2. 通过做自己喜欢的事情来赚钱

当小女孩定下来自己的目标以后,接下来最头疼的事情是怎么赚钱。成功故事很多,我们如何看待这样的成功故事,一种情况叫做复制,把他们做的事情自己也做一遍。第二种情况就是给自己找不能做的藉口,比如那是因为在美国,中国做不了,或者说那是因为他靠老爹老妈。第一种情况是特别容易出现一个叫做千军万马过独木桥的故事,比如现在还有很多人削减了脑袋进入BAT,方向不用自己想,但是你需要赢过跟你一起走这条路的人。第二种情况是各种喷子,总是在评论而不动手。那么是否有第三种道路呢?那就是观察身边的机会,了解自己的喜好,找到这两者的切合点。比如书里面小姑娘很喜欢跟狗玩,而正好邻居不是很喜欢遛狗,所以他可以帮他遛狗赚钱。当他拿到钱的时候,他觉得有点不可思议,居然做自己喜欢的事情还可以赚到钱。通过做自己喜欢的方式来赚钱的最好的赚钱方式,站着把钱给挣了。

3. 积极看待困难或者挑战

记得《中国合伙人》里面的一句台词,“什么是梦想?梦想就是一种让你感到坚持就是幸福的东西。”这就是自己的人生目标的激励作用,而做自己喜欢的事情来赚钱是关于过程的激励作用,如果这个事情每天能够让自己快乐一点,那么离开自己的目标就不远了。那如何看待困难与挑战呢?这是人跟人之间最大的区别,当一切都一帆风顺的时候,人跟人的差别是不会太大的,但是面对困难和挑战的表现却真正决定了我们能否达到目标。那么如何让自己更加积极地去看这些困难和挑战呢?书上有个非常好的建议,那就是“成功日记”,就是记录自己是如何解决一个个的问题,获得收获的。人是特别容易遗忘掉过去的困难,同时又特别容易放大现在的困难的;但是如果回头想想以前困难给自己带来的收获和成长的话,对于未来的很多的挑战就变得不那么重要了。虽然我没有做过这样的成功日记,但是过去自己通过努力奋斗来的东西会给自己带来信心。相比于自信过头的自负来说,对自己完全没有信心和畏惧,问题更大。

4. 自律

农夫有一只会下金蛋的鹅,但是农夫觉得每天只下一个金蛋,这个速度太慢了,他想把鹅杀了一下子把所有的金蛋全都取出来,结果却发现鹅的肚子里面根本就没有金蛋。这个故事应该大家都听过吧,我们都会觉得这个人真的是好愚蠢,但是大多数人都在犯这个杀鹅取金蛋的故事。估计很多人知道这个故事,农夫看起来是非常愚蠢和贪婪的,但是这背后有一条关于人性的基本规律,那就是人的支出会随着收入的增加而增加,以至于永远都缺钱。由俭入奢易,由奢入俭难。书中一次次地重复并且强调执行基本规则,那就是50%的钱用来做长期投资,40%的钱用来实现短期目标,10%的钱用来作为零花钱。其实无论是设立目标,寻找自己喜欢的赚钱方式,成功日记,投资账本等等这些,本质上都是立足于建立理财习惯,转变思维方式,严格投资纪律。能够长期跑赢市场的投资人都有自己的一套投资原则,包括指数基金为什么能够长期跑赢主动管理基金,核心原因也就是他严格遵守投资纪律。

5. 债务与风险

就像很多父母一样追求的是无债务,为了尽快还清贷款,所以选择一种更加激进的还款方式,这反而自己陷入到了风险之中。想起《贫穷的本质》里面谈到的穷人的生活方式中的一点就是穷人的风险更大,他们几乎承受不起任何的生活变化,比如失业,车祸,疾病等等。但是现在的年轻人似乎有会有另外一种情况,那就是消费贷款,完全在花明天的钱,之前我也看到过一篇文章,那就是关于贷款如果是用在资产之上,比如房产,那就是一种有效的杠杆,而如果用在消费上面,比如购买汽车或者包包,那就是一种让你进行消费的透支,所以本书的第一条财务建议就是注销你的信用卡,方便的支付手段会产生很多不必要的消费。所以健康的人生应该有债务,债务是资产的一种杠杆,而不应该是消费的加速器,另外债务不应该影响到生活的品质和增加自己的风险。

6. 独立思考,逆向,反直觉

无论从哪里的材料看股票都是一种比债券,黄金,理财产品等更好的投资方式,但是他最难的地方就是在于很多人无法忍受他的波动性。当看到很多人赚钱的时候,都会让人产生嫉妒和贪婪;同样的,当看到自己买的股票亏损的时候,就特别不喜欢那种痛苦的感觉,让人想远离这种痛苦。面对这种问题,书上的建议有几条,首先波动和你无关,他只和你什么时候卖出有关。第二,如果你看好这些公司,那么下跌就是买入的机会。第三,最好不要购买单只股票,而是买基金,因为这样会分散风险。第四,要用长期来看,而不要短期来看这些涨跌。所以投资是一场与自己的感受做斗争的活动。

投资的道理都很简单,首先我发现一个问题是很多人都不知道,或者说从内心中排斥这些观点,因为很多理念从小到大所接受的不一样。即便接受了这些理念,难的是在于坚持,所以投资是一生的事业。

《日本帝国衰亡史》- 日本是怎样输掉二战的?

在第二次世界大战前,日本手上捏了一把好牌。经过明治维新,日清战争,日俄战争,日本已经控制了朝鲜,中国东北,也占了台湾,中国根本无力反击,虽然国际社会谴责日本,但是却没有哪个国家跳出来阻止这个东亚强国。他也是希特勒一直想拉拢的国家,以实现他对于苏联的两面夹击。从德国的角度上来说,他希望中国和日本能够进行合作,共同从苏联东部发起攻击,因为这样也符合蒋介石的利益,不然蒋介石也不会拿到那么多的德国装备。对于蒋介石来说,与日本不开战,即便丢了东三省,只要灭了苏联,国共问题更容易解决。

日本不去打苏联有几个解释:1)苏联是块硬骨头。日本不是没做过这个打算,但是诺门罕吃了大亏就怂了。2)中国这个软柿子好捏,从清日战争开始,中国就一直节节败退,不管从心理上还有实力上都不把中国放在眼里,或者说他希望能够独吞整个中国,而不是合作。3)抢夺东南亚石油,日本的石油主要来自于美国,有一种观点认为美国对他进行石油禁运所以日本被迫开战,但是事情是分先后的,日本先去抢了法国的印度支那,触动了美国的底线,采取了石油禁运,导致日本偷袭了珍珠港。

但是如果他打苏联,美国人估计不会那么快掐断他的石油供应的,可是他如果动了英法美在东南亚的利益反而会有问题。对英美来说,希特勒和斯大林的战争某种程度上是狗咬狗的战争,不管是法西斯还是共产主义都不是他们喜欢的。而你一个日本最好就只在你的范围内折腾就好了,即便帮助灭了斯大林,只要你不扩张出东亚也是没有大问题的。日本的铤而走险,彻底把美国拉下水,然后把苏联推向了英美联盟。

日本的行为暴露出他的价值观就是:1)巨大的野心,趁着你们自己出事儿,我顺便把黄种人的地盘都给接了,有点乘火打劫的味道。2)稀缺心态,先把自己喂饱了,再来啃硬骨头。当没有足够的资源的时候,直接去打苏联有点难,万一美国又不给石油了怎么办?3)毕其功于一役,把你干趴下我做不到,但是我偷偷把你的太平洋舰队给打残了,我们再来谈条件。可是美国不同于中国和俄国,一个软弱无能,另外一个又不是在自己的国土上,美国可是一个强大的对手更何况你是去侵略他,必然是只能达到一方趴下为止,而不是意思意思比划两下就可以收场的。而且美国是一个民主国家,加入战争不易,结束战争也不易啊。

再来看日本的内部,日本人都是很勤奋,很忠诚,随时都可以为天皇献身,但是这带来几个问题:1)“下克上”的文化,也就是下级军官会因为上面政策不合理而采取暗杀或者明杀,然后自尽。这就导致了首相成了一个高危职业,并且由于经常更换而导致政策出现不连续性。而天皇更多是个象征,所以看起来强大的日本帝国,在制定战争战略上是一盘散沙,只有战术上才可以做的很漂亮,比如像珍珠港偷袭。2)产生很多无谓的“自杀式”攻击,日本人所谓的荣誉和尊严有可能带来的是无法挽回的损失,比如有些舰长与舰共存亡,军舰沉了可以补充,可是有作战经验的舰长却很难补充。神风特攻队是因为日本的飞行员损失惨重没有补充,不得已把只训练了很少的人放上天去,效果甚微。在美国人跳岛站的时候,军官要求多在洞里面伺机行事,很多人违抗命令向前冲锋成为活靶子。所以虽然日本人很勇猛,但是在和美国人的战斗中还是损失惨重。3)好大喜功,由于事关荣誉问题,每次小有成绩的时候,就会向上报告有巨大的成果,导致上层的判断是失误。

当然,因为这本书是美国人写的,自然有可能往自己脸上贴金的嫌疑,但是整体来说,日本跟美国的这场仗是很不对等的,日本的整体水平离开美国差太远了,要知道美国还在那头打一个更大的战争。本来我以为日本人输给美国人很大部分的原因是因为美国巨大的生产能力,但是其实不尽然。美国的军舰,飞机,人员等各种损失比日本要小得多。原因在于几方面:1)美国人的爱国心不比日本人差,但是同时来说美国人更尊重个体,而且不用考虑那么多的荣誉感,动不动就切腹。2)美国人的后勤保障做得非常好,日本人很多人是被饿死的,而美国人吃的很好。日本飞行员的飞行时长普遍不够,但是美国人在正式飞行前已经经过了充足的训练,相当于菜鸟和老鸟打,结果就是日本的飞机更容易被击落。3)美国人没有那么多节操,学德国的潜艇战破坏日本人的商船,而日本舰队没有好好护航,导致物资大量损失。

说到底,战争是综合实力的较量,不管是最高层的战略,战场上的战术,战士们的执行,还是后勤保障,基本上是啥都不能输的。我又想到了创业,我觉得很多人很像日本,野心很大,但是不愿出让利益进行合作;投机心态,希望毕其功于一役,而不是一步步扎实地往前;整天给员工洗脑,却不去真正提高员工素质。所有成功的企业,都是综合实力强大的企业,一步步走出来的。