聪明不够,还要方法 – 读《麦肯锡方法》

一直很羡慕星巴克的分析角度,感觉明显是有一套方法论的,在读书过程中,再想想看星巴克带我们做的那些实践,就能够更好地理解管理咨询行业对于商业分析的方法论。

麦肯锡人不是神仙,面对的客户可能是个金融行业的,明天可能遇到的是个造火箭的,其实他们不懂行业本身,但是他们有的是聪明的脑袋和有效的方法。如果这种方法应用到懂业务的人身上,那就是那句话:秀才会武术,谁也挡不住。当然这只是个美丽的梦想,毕竟人家是没日没夜地practice,而我们只能从一本书中管中窥豹一下:

与事实为友

解决问题是从事实开始的。事实是砖,他铺成通往解决方案的康庄大道,构建支持解决方案的中流砥柱。隐瞒事实预示着失败,真相终究会大白的。必须做到不畏惧事实,尽量探求事实,要以事实为基础。事实之所以重要是因为:第一,事实弥补的直觉的缺失。第二,事实可以提高可信度。

对MECE的应用自如

MECE的意思是“互相独立,完全穷尽”。第一是完整性,说的是分解问题的过程中不要漏掉某项,要保证完整性;第二是独立性,强调了每个问题之间要独立,每个问题之间不要有交叉重叠。 事实上,商业问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻,结构化的思维在于帮助我们一个一个找到线头,理清思路,而不是否认事物之间的相互联系。

直奔问题的解决方案 – 初始假设

作者都说这个似乎最难解释,我也觉得似乎很难理解,尝试说一下:
1. 定义初始假设,“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”是核心,希望这个假设是正确的,而如果他是错误的,那么也没关系,因为在证明错误的过程中,已经掌握了迈向正确所需要的充足信息。
2. 构造初始假设,首先要把问题拆分,发现关键驱动因素,形成可行性建议,画出解决问题的路线图。
3. 检验初始假设,在真正上路前,检验一下路线图是否是可靠的,是不是大家能够找到的最好的路线图。
整个过程有点像那句:大胆假设,小心求证。

这是麦肯锡方法的三根支柱,其实书里面还有很多很有意思故事和提法,我提两个:

不要妄想烧干大海

数据虽然是很重要的,但是工作应该是聪明的,而不是辛苦的。很多数据都与你的研究问题相关,很多分析可以展开,但是大多数你都需要忽略掉。

“蘑菇种植法”

这是一种差劲的项目管理方法:“在黑暗的环境下不断施肥。” 团队成员始终不知道项目的进程,也始终没有感觉自己所做的事对客户或团队是有价值的。要保持团队至少知道项目框架,重大的项目尤其如此。让团队都在“消息圈内”,有助于团队了解自己的工作对最终目标的意义。反之,当人们感觉自己生活在真空时,他们就会感到自己被集体疏远,士气也会受挫。

当然,还是那句“管中窥豹”,只见一斑。期待星巴克给我们讲述他的方法论,相信会更加精彩。

领导力的工具集 – 《领导力21法则》

这本书配合起《领导力的5个层次》来看会很有感觉,不过个人感觉这本书没有《领导力的5个层次》写得好,原因是5个层次比21个法则少所以好记简单,5个层次是把21个法则放在了架子上,而21个法则是平面的。但是即便这样,21个法则里面有很多5个层次没有表达的意思,至少对领导力的几个方面有了一些很好的解释。

这本书的书评一直很犹豫不知道该怎么写,肯定不能罗列21个法则,但是如果挑选几个法则呢又觉得真的都很有用,这种书有点像是那种成功学或者励志书,读起来让人觉得很有道理,但是真的总结起来却都是水,剩下不了什么东东了。

1. 盖子法则 & 尊重法则

不要让自己成为组织的盖子,领导力决定了一个人的成效,也决定了一个组织的成效,这就是我们常说的,自己是否成为了这个组织的天花板,成为了这个组织的限制。如果一个领导习惯于一种方式做事,那他就是在一个平面上无法提高,会限制自己更是限制组织的发展。尊重法则是关于追随者,追随者永远是要寻找比自己强的人,所以要想成为领导者的领导者,就需要有更强的领导能力,所以这两条放在一起,说明了领导者需要不断努力提升自己。

2. 导航法则 & 动势法则 & 时机法则 & 直觉法则

谁都可以掌舵,但是唯有领导者才能设定航线。领导者是指引方向的,在乐观主义与现实主义,直觉与计划,信念与事实之间找到平衡,这是非常难的一件事情。时机法则是领导者对于环境的判断,而动势法则是对于内部环境的创建,直觉法则是对于擅长领域的敏感,这些都构成了领导者的判断力。

3. 增值法则 & 爆炸性倍增法则

首先领导者一定是给他人增值的,增值有两种方式,一种是加法,一种是乘法,如果给最随着增加价值,那是加法;而如果让追随的领导者增值,那是乘法,就是这个倍增。

最后一章里面有几句话非常喜欢:

人才决定组织的潜力,
关系决定组织的士气,
结构决定组织的规模,
目标决定组织的方向,
领导决定组织的成败。

 

训练有素 – 再读《从优秀到卓越》

几年前读《从优秀到卓越》,就记得“优秀是卓越最大的敌人”,这次是读完印象最深的词就叫“训练有素”,训练有素的人,训练有素的思想和训练有素的行为。

训练有素的人

第五级经理人体现了一个自相矛盾的混合体:谦逊的个性和坚定的信念。相对于表演的马来说,他们更像是拉犁的马。当业绩出色的时候,他们朝窗外看,把成功归于别的因素,而非他们自己。当业绩不佳的时候,他们责备自己,承担所有的责任。他们将自己的成功归结为运气,而不是个人的卓越能力。

实现跨越公司的领导者,在人员决定上眼里但不冷酷无情,在人员决定上严格要求,三个基本原则:1. 若仍不能确定,则宁缺勿滥,保持观望态度(推论:限制公司发展的最终力量,取决于你的到合适人才的多少。)2. 一旦发觉换人之举势在必行,就即刻行动(推论:首先必须确定你的问题不仅仅只是安排错了位置。)3. 将杰出人才用于抓住天赐良机,以图发展而不是解决你的“最大难题”。

训练有素的思想

直面残酷的现实,但却不失信念,又是一对矛盾的结合体。创造一个说真话的环境是非常重要的,有四个基本注意点:1. 多提出些问题,少要求些答案。2. 要对话,要争执,但不要强制。3. 彻底的时候分析,而不是相互指责。4. 要让信息转化成无法忽视的信息。能够认识到现实的残酷是起点,可是很多人却不愿意站在这个起点之上,而更相信自己在更前方,妄图什么都不做而自然解决问题。

三环理论:你对什么充满激情?你能在什么方面成为世界上最优秀的?是什么驱动你的经济引擎?这三个问题的焦点就是需要不懈努力,就是应该设定胆大包天目标的地方。而这个焦点之外的东西,则不应该花费力气。这其实说的是专注。实现跨越的公司更像刺猬 —— 简单而不引人注目的动物,只知道“一件大事”,并且坚持不懈。

训练有素的行为

训练有素的文化提供了制度框架下的自由和责任。

实现跨越公司把技术当作是发展势头的推动力,而非创造者。技术本身不能创造卓越,卓越只能来自于卓越的管理。很多公司发展技术是出于对于技术的恐惧,担心落后而鞭策自己前进。而这种时候则会容易陷入“技术陷阱”,这个时候技术反而成了加速灭亡的加速器。

飞轮

所有的跨越都不是马上发生的,而是如同一个转动的飞轮,谁也不知道是哪一下是最大的影响,作用最大,而是在多种因素的累积发生的;而一个失败的公司也不是一下子发生也是一步步走向下坡路,直到最后一根稻草。

《基业长青》与《从优秀到卓越》的关系

虽然《基业长青》是先写的,但是《从优秀到卓越》应该是《基业长青》的前传,彼此之间一脉相承又互相补充,无所谓先读哪本。

“闻”项目的味道 – 《项目百态》

对于一个工作十几年的人,身在其中或者近距离看到的项目没有上百也有几十个。对于很多的项目,鼻子闻一下就能够闻出来一些不好的味道(或者是好味道),但是一直说不清楚那个叫什么。《项目百态》这本书把一些模式抽象出来,并给他们取了几个名字,一共有86个模式,基本都属于“深有体会”,下面是我印象最深的十大模式:

死鱼

自打开工起,项目就完全不可能完成目标,项目团队中的大多数人都很清楚这一点,但却缄口不言。“死鱼”不仅给组织带来破坏影响,而且打击“死鱼”项目团队和他们经理的士气。

牵涉性疼痛

项目治愈了外部的病状,却没有根治内部的病因。是否存在牵涉性疼痛,一个强烈的信号就是临时补丁。每次出现问题的时候就是一个临时性的“创可贴”,他比外科手术更便宜,更划算,可就是会不断复发。

清空“板凳”

组织变得如此精简,以至于失去任何一个关键人物都会演变成一场灾难。那一年…

无休止的集体会议

允许无休止的争辩,最终肯定无法达成任何一项决定。成熟而专业的组织的一项特点就是拥有有效的决策流程,里面包含了决策制定和后续事宜处理的规则。

影评人&记者

影评人是团队成员或者公司内部的旁观者,他们认为自己给项目带来的价值在于指出问题所在或者将会出现问题的地方,却不把解决问题是为自己的职责。记者是指那些把准确报告这个目标与项目成功这个目标完全分开的项目经理。这两类人都有一个特点:在他们的潜意识里面,即使项目失败,他们个人也能成功。

所有人都穿着衣服是有原因的

完全公开的政策让进度慢慢停下来,停下来。。。最终完全停下来。自诩为“公开”的组织通常非常乐意成为这种类型,但是过分的公开的弱点是:“信息冗余导致注意力涣散。” 如果在你的组织里面,所有人都需要知道所有的事情才能完成工作,那你可就前景不妙了。

空椅子

没有人为整体用户体验的概念一致性负责。你的项目中空了一把椅子,缺少一个人关注的是整个项目对于客户而言的最佳的结果,一直到最细微的细节。

特性汤

产品夸耀自己繁多的零碎特性,其中很多对于解决客户真正的业务需求几乎毫无帮助。同一个组织中的不同部门或者不同的客户,都想获得属于自己的,与众不同的特性,于是提出的需求根本不顾及产品在整体业务中的一致性也就不足为奇。

铁窗喋血

合理的冲突被解释成“沟通失败”。我们一直在针对问题错误地寻找远影,最常见的形式是把所有未能达成和谐的情景都归咎于沟通不足。沟通成了最终的替罪羊,即使最不善于自我批评的组织也乐意与批评自己的沟通技巧多么糟糕。沟通问题永远都是表象问题,真正的问题就埋在下面。

大声地,清楚地

大声地,再三地清洗表达项目的目标。项目的目标是最高级别的需求和约束。这些目标需要在项目早起就声明出来,并且项目中的每个人都需要不断地去审视。拥有正确的目标至关重要。让每个人都始终意识到自己的工作会给项目以及自己开发的产品产生巨大的影响。

兼容并蓄 – 三读《基业长青》

同样的一本书在自己的不同的阶段读出来的体会是不一样的,07年读的时候记住了“造钟”,09年读的时候记住了“教派般的文化”,12年的这次读最大的体会是“兼容并蓄”。

1. 保存核心,刺激进步

这8个字是这本书的核心,所谓的高瞻远瞩的公司一定是有自己强烈且永久的核心理念,同时又不拘泥于外在的形式,可以不断地进化。而且这两股力量必须都非常强,把这两股强烈的力量有机地融合到一起就会产生伟大的公司:

胆大包天的目标(刺激进步)
教派般的文化(保存核心)
择强汰弱的进化(刺激进步)
自家长成的经理人(保存核心)
永远不够好(刺激进步)

单个做到一条应该说都不会很难,但是难的是两边都要很强,而且又能够很好地结合不至于人格分裂,难度就在这里。

2. 教派般的文化

之前我认为我已经很好地理解了教派般的文化,其实仔细看了以后发现错了,教派般的文化绝对不是和宗教一样的文化,其实也是“兼容并蓄”想法的体现。什么是文化中的核心?什么是需要不断去吸收的多样性?文化中的核心的东西,应该去不断地强化,这是毫无商量余地的;而对于不是核心文化之外的东西,则应该完全张开心扉,用包容的心态去接受。

3. 胆大包天的目标

这也是一句容易产生误会的词,仔细阅读以后发现,其实胆大包天的目标不是月度目标,不是季度目标,而是十年以上的目标,这种目标应该是让人振奋人心的,让人觉得有意义的目标,看似无法达到的目标,但是却是在努力之下完全有可能达到的目标。只有这样有调整的目标才能凝聚团队的力量。

4. 择强汰弱的进化

简单一点,可以认为就是产品的进化,在核心理念之下,产品可以以各种形式存在,有不断新的尝试,同时要舍得把不好的东西砍掉,产品要果断地去创造,更要果断地去砍掉,但是最终一定要确保是强的。

5. 制度的保障

无论是保存核心还是刺激进步,无论是择强汰弱还是教派文化,所有这些道理,即使想得再清楚,员工再怎么理解,都是需要有强有力的制度来保障,例如3M规定了15%的自己创新的时间,规定了每个部门最近4年推出的产品的营收必须当年收入的30%以上。

最后要说的一点,其实《基业长青》根本就不是说造一个不会死的公司,其实任何公司都会死,如同人的生老病死是一样的,甚至高瞻远瞩的公司可能更容易死,道理如同爬佘山死掉的事情不多,但是爬珠穆朗玛死掉的很多。但是《基业长青》的这些规则是建造伟大的公司所必需的准则,是让建立一个伟大的公司变得更有意义的准则。