从罗马军团到团队管理

最近一直痴迷于《罗马人的故事》,见人就推荐,15本书现在多看阅读只要49.99元,真是相当便宜啊。(好像最近涨价了又…)广告结束,今天我们来谈谈罗马发家的基础,就是我们一直说到的罗马军团。是什么能够让罗马人所向披靡,罗马军团到底有什么样的秘密?他们的管理方法是否可以用在我们今天的创业团队之上的呢?

公民力

相比于迦太基人来说,罗马人一直是相信公民兵的。什么是公民兵?这个公民不是我们今天理解的公民,只要有身份证就都是公民,罗马的公民权是一种非常宝贵的权利,他们手里拥有选票,而且需要有一定的财产,奴隶和无产者都是没有这样的权利的,几乎相当于我们现在的中产阶级的概念,他们家里有钱,手里有选票,心中有国家,只有这样的人才能加入军队。这样的罗马公民有多少?即使在罗马鼎盛时期,有5000万的人口的时候,罗马公民也只有500万人。那么,为什么有钱人还不怕死要去当兵呢?入伍基本是一个光荣的事情,任何一个需要从政的人,几乎都有从军的经历,只有军功卓著,才能赢得政治上的认可。而他们的公职,也不是敛财的工具,而是光荣的公职人员,不仅不赚钱,还要贴进去很多钱。

而反观迦太基人,他们的做法基本是雇佣兵制度,迦太基的工商业发达,非常会赚钱,但是基本上是少数的贵族统治方式,打仗的方式基本是雇佣兵,花钱请来打手去打,当然那个时代的雇佣兵也非常敬业了。但是一个是出于爱国热情,另外一个是出于花钱办事,情况自然有所不同。整个第二次布匿战争,基本上是汉尼拔这个天才军事家以一人之力,在和整个罗马国家的公民在战斗。他前后共杀了十几个执政官,前执政官,法务官等绝对领导精英,可是罗马没有崩塌,他期待的罗马同盟的崩溃也没有发生。这就是公民力。

说到技术团队的管理,经常会有人问如何能够让团队有更大的生产力?我通常的第一个问题就是人对不对,创业公司一开始往往跑得很快,需要有人来了马上能够干活,这个肯定是对的,但是这种方式是不可持续的,如果自己缺少造血能力,早晚问题堆积以后还是会出问题,当然能够找到能力又强,内心又有一团火焰,责任感强的人,那是最好。但是这种人可遇不可求,而且总有很多价值一般的事情需要人来做啊,都是这样的人就是大材小用了。寻找到那种大家都没有看上的,但是经过雕琢却能够发展起来的璞玉,这是一个团队的领导人必须去思考的事情。人是组织的基础,如果人不对了,就像房子的地基是在沙子上的,早晚坍塌。

第二个公民兵的形成是需要经营的,罗马人是很喜欢演讲的,他们的领导者需要通过演讲来传达他们的想法,而公民兵通过选票来表达他们对于领导的喜好。所以这是一个对等的关系,想想看为什么大量的科技公司,Google,Facebook,包括国内的百姓网,豌豆荚,都有周五的提问解答环节,就是需要在公民和领导者之间建立信任,他不是单方向的从上到下的传达,而是一种双向的关系。组织的公民力不是天生的,而是后天制造出来的,而这种力量一旦形成以后,就会形成生命力。

凯撒的军队

早期的时候,罗马的战争主要发生在意大利半岛上,所以他们一般是春天招募士兵,夏天打仗,秋天过后就回家过冬了。可是后来战争从意大利半岛往北非,西班牙,高卢甚至是东方的叙利亚了,所以不能每年回家了。同时以前的执政官也是一年一选,这样带来一个什么问题呢,就是中国说的“将不认兵,兵不认将”的问题。可是凯撒改了,为了征服高卢,他让自己的执政官的期限达到了5年,后来又续了5年,他的士兵也是长期服役,高卢用了8年时间平定,这期间他的第八,第九,第十军团已经成为他的嫡系部队,同时他也培养了一大批的青年将领,这些军队之后就随着他南征北战,西班牙,北非,希腊,埃及,亚美尼亚,开创了罗马的帝国时代。

很多的历史学家会批评这种嫡系部队的问题,佣兵自治会带来很多的统治上的问题,比如唐代的安史之乱,再比如明代李成梁父子的辽东铁骑,甚至包括曾国藩的湘军。他们手上握有重兵,且这些兵就认他们的老大,因为他们的老大是和他们吃住在一起,生死在一起。从政治的长治久安角度上来看,这些兵一旦闲下来,那会带来很多的不安定因素。可是如果是要打仗打起来,还就是要有这样的一支队伍才行。如果今天我们进入一个有了十几年历史的上市公司,那么他的第一优先级是稳定。而如果创业公司的话,第一优先级时生存。所以创业公司需要独裁,需要嫡系部队,至于长大以后,那时长大以后的事情了。

创业部队的嫡系概念如何体现呢?首先一条是尽量让一个人从进来开始就跟着一个老大混,很多公司有mentor制度,可是mentor的时间过后就成了皮球,被安排到各种不同的项目中了,这样是不利于人的成长,要做到传帮带,形成战斗力,还是需要跟随足够多的时间。罗马贵族有一个传统,就是他们的孩子在十七八岁的时候,就会跟着执政官去战场,去耳濡目染战场,以及各种指挥作战的方法,这种耳濡目染的力量是极其强大的。反过来从这个带人的来说,如果没有长期的promising,也会缺少教的热情。好不容易花了好长时间能够帮上忙了,忽然被调走了,心里面肯定是哇凉哇凉的。我们做任何事情,都需要考虑背后的利益关系,带小弟的目的是要让小弟能够顶事,顶事之后,自己就可以去做更有价值的事情了,这个过程要变的可预期,这是嫡系的第一条。

嫡系的第二条就是要让业务和技术之间有绑定关系。通常说到技术管理,大家都会问的几个问题无外乎几个:1)怎样提高团队的速度和质量?2)技术和产品不和怎么办?3)如何提高技术人员的主动性?我觉得这些问题的背后就是业务和技术之间没有穿一条裤子。现在我还见到很多的hub式的case分发方式的技术管理,这种情况对于技术人员来说无非就是重复性的做case,对于业务人员来说就是要不停地发任务,抢占技术资源。这就是一种“公地”悲剧,技术在这种情况下是永远不够用的。站在现有的需求上就算配足了资源,马上需求又会膨胀,因为对于业务人员来说,他们的技术资源是不需要成本的,我做市场还要市场的budget,要申请,要自己干,可是技术资源对我来说是免费的。如果一条业务线不能从产出到收益全部自己独立核算,如果整个价值链条上的人不能共享最后的成功与失败,那么必然带来的就是一个悲剧。技术对于业务应该有选择权,业务对于技术也应该有选择权。将要挑选兵,兵也要挑选将领,荣辱与共,长期合作,这样才能创造最大价值。

十一抽杀

在罗马军团中,有一种非常残酷的刑罚,是针对军团叛乱,或者大规模临阵逃脱部队的集体惩罚。方法很简单,每十个人一组,大家抽签,抽中的一个人,被其他九个人活活打死。死的当然已经死去,而活着的人心理会承受巨大的折磨,因为那个死掉的人是死在自己的手上的。由于这种惩罚实在是太过于残酷,所以落寞很少采用,只在偶尔的几次战役中才使用过。

我不知道大家在管理中是否遇到过一个团队,业绩总是起不来的情况,无论多么优秀的人进去,都是没有起色。过去的历史盘庚错节,无法梳理,未来在什么地方又不知道,一种集体性的迷茫在蔓延,甚至出现对于领导团队的失望。这种时候,最好不是针对一个人的惩罚,往往所有人都在其中,惩罚任何一个人都不合适,同时需要让每个人都意识到自己是负有责任的,而不要去简单滴指出别人的问题。

从另外一个角度来看,我们在管理中会强调从上到下的政令下达,也会去强调从下到上的意见反馈,以及两者的融洽。又有多少人考虑过团队的横向之间的影响。把十一抽杀再引申一步的话,团队是否已经看到表现最差的那个人,以及表现最好的那个人了?他们是否有机会去表达对于那个优秀的人的赞赏,以及表达对于那个差的人的不齿呢?逻辑思维做的那种节操币,百姓网做的腐败券都是类似的一种横向的考核其实是。用okr来取代kpi,让每个人的目标都可以被团队中的人看到,他们的结果也要经过大家的眼睛,每半年每个人提名和自己合作的人来为自己写评语。通过这些方式,一个人就不只是为上面的人负责了,他也需要为团队,为队友来负责了。

总结

1. 寻找有主人翁意识的人,用坦诚和沟通来维系公民力。
2. 围绕价值链,建立长期共生,荣辱与共的利益共同体。
3. 不仅对上负责,更需要对横向队友负责,让队友出声。

创业三大难

在这个“万众创新,大众创业”的时代,如果你不是在创业都觉得不好意思跟人打招呼。不过,在这个时候我一般是劝人不要去创业的,不是什么人都适合创业的,事实上应爱是极少数人才适合创业,如果以拿到天使的人算100个的话,最后成功上市的1%都不到,能够被并购已经是比较成功的了。不要被那些个投资人忽悠了,鼓励大家都去创业,其实他们的痛苦是没有好的项目,所以他们在尽其所能低告诉你美丽的故事,然后呢去找他投钱。事实的情况时在如此低的成功率下,他们的日子能好过吗?5%的投资人把90%的钱都给赚了,其它人只能喝西北风了。整个创业的世界中,是一个贫富差距机器分化,方差极大的一个世界。创业是为那些天生的创业者准备的。就像庞小伟说的,一流的创业者是从来没有打过工,他们天生是老板,他们永远都是少数派。

是不是创业者我想每个人都可以自己掂量一下,不过这里我想说的还不是怎么判断自己是否是创业者,我想谈的是事儿,也就是在创业的过程中的三大难事儿:

1. 发现大市场中的十倍效果的商业模式

首先,我不认为买茶叶蛋,开个小店那是创业。我所理解的创业,他是需要有风险投资的。前不久一个同学要做充电桩的生意,另一个投资的兄弟跟他算了一笔帐,一个充电桩要几万,需要3年收回成本,如果要形成规模效应,光上海就要几万个,那就是好几亿,这都是要真金白银投入进去的。同时来说,这个充电桩能够产生的赚钱方法却非常有限,基本上只有靠电费,虽然成本能够收回,但是这属于很传统的生意。因为缺少了想象空间,市值和投入之间的倍数就不会很大,这对于风险投资人来说就会不那么有吸引力了。举例来说,百姓网在拆vie之前,总共的融资额没有超过一亿美元,且还有5000万没有花,而他的估值时7个亿,也就是如果直接算市值和投入的先进来看的话,这就已经是10倍了,更加别说早期投资者,那已经是百倍的回报了。风险投资是需要看到未来这个公司的市值有几十倍上百倍的增长才愿意投入,即没有风险不愿意进入。当然也有很多的生意是完全可以自负盈亏,慢慢成长,而不需要风险投资的,但是那绝对是不同的游戏。

在风险投资的几十倍的增长需求之下,必然需要寻找的是大市场,以及比传统十倍以上的效率。还是以百姓网为例子,互联网分类广告行业就是一个相对于传统报纸分类广告提高十倍以上效率的商业模式,相对于报纸来说,他的优势太明显了,首先是免费,任何人都可以发。其次是高效,自己写完一点就结束了,不用跑到一个地方,也不用等报纸印刷。而且排版等各种问题都很快解决。最后他还是一个具备网络效应的游戏,越多人看越多人发,越多人发越多人看,这让看和发的人都得利。同时分类报纸行业本身就是有个几十亿美元的行业,用现在流行的一个词叫“跨界打劫”,互联网分类广告就这样把传统的分类报纸给打劫了,形成了一个几十亿美元的上市公司,和一个几十亿人民币的上市公司。而他们服务了更多的人群。所以在这个游戏里面,无论是用户,资本,还是创业者,他们都获得了利益,唯一丢失利益的人,是传统分类报纸产业的那些既得利益者。

今天有很多的行业号称“互联网+”,可是我认为是否是“互联网+”不重要,互联网只是一个符号,他代表的是十倍以上的效率。过去互联网的成功,就是因为他的效率,他的一马平川碾平一切的方式,让世界平坦了,让因为信息不对称而产生的成本变小了。像现在很多的房屋交易平台,仅仅是互联网发布房源,佣金减半或者更低,根本不痛不痒,因为模式上没有任何的变化。还有大量的O2O,如果只是从到店服务变成了上门服务,而无法提高效率,提升品质,无法达到十倍以上的提升,那么意义就不是很大了。比如百姓网的商业模式,如果只是把信息的模式搬到移动端,那么他不是一种十倍以上商业模式,必须要把交易在移动端实现,解决信息泛滥的问题,解决虚假信息的问题,从提供更多的信息选择,到变成完成你的根本需求,从给你提供足够多高质量的二手车信息,到帮你买到二手车,我觉得这是十倍效果。

2. 把握公司发展的的节奏

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从百姓网的历史中,我看到了四个节点,三个阶段,而且我发现大部分的行业也基本都是这样的阶段,我来大概说说这三个阶段:

首先是摸索期,这个时候大家基本上处于观望或者说一拥而上地去做,而资本也基本上也就在天使轮,就是用最低的成本去试效果,这个过程每个行业应该都是不同的,比如分类广告经历了三年,烧钱太厉害的死了,没有耐心的死了,反正有各种死法,这个时候拼的是什么?拼的是活下来,能够保持有粮的状态,能够不断滴进行尝试,能够把队伍一点点练出来的人,就能够等到爆发的时刻。

谁也不知道爆发期什么时候来,但是当他来的时候你会明显滴感觉到那种被天上掉下来的馅饼砸中的感觉,这说明起风了,你这头猪可以飞起来了。风来了,不一定所有的猪都能飞,一定是重量正好,姿势正好,做好准备的猪才能飞,而这个时候你不需要做太多,只要不犯错,适当地纠偏就好了,比如服务器压力太大了就调整服务器,信息质量不好了打击一下spammer,等等各种小修小补的事情,往往带来巨大的效果。这个时候最惧怕的是自信心的膨胀,以为自己做的事情产生了好的效果,其实你只是坐在了一个向上的电梯里面,这里面有人坐着俯卧撑,有人倒立着,有人什么都没干,你做的唯一正确的事情就是在对的时候走进了电梯而已。

风不可能一直吹着,一般吹了两三年就已经很长了,接下来就是刺刀见红的时刻。因为电梯里的不仅仅是你,还有其他人,而当风小的时候,大家发现地盘就这么大,为了让自己保持原来的增长,就必然带来的是彼此抢地盘。以分类广告行业来看,那就是2011年开始,赶集网说“赶集啦!”,58说“一个神奇的网站!”,百姓网说“免费快速卖得掉!”,这个时候就是自然的风停了,该开电风扇了。资本这个时候也变成了更大的游戏,他们就看这最后的几个玩家之中,谁更有上市相,因为谁先上市,不仅仅代表着获得更大的资金支持,而且是在大众的认知上会发生巨大的不同感受,大家只会记得第一名,不会记得第二名。你会记得第二个登上月球的人么?

对于节奏的把握是对于创始人的巨大考验,什么时候干该干的事情,而且当风向发生变化的时候还要提前感知,现在我们看着后视镜能够看明白很多问题,可是对于当时那一刻来说,未来时看不清的,只能凭借创始人的直觉感知。

3. 创始团队之间的关系

创业路上很孤独,如果你只有一个人的话,这是很难的,一般都需要有合伙人。而有了合伙人,怎么与合伙人之间长期合作下去?这是一个千古难题。难在哪里呢?难在每个人都是不一样的,同时随着时间的推移,人和人之间的情感都在堆积,如何适当地排解摩擦产生的能量,不至积聚成地震式的爆发,这是非常考验人的一件事情。人与人之间的关系是非常复杂和微妙的,每个人的心中都会有一些期待,有些可以明说,而有些则无法明说,这就需要洞察,他需要知道每个人的需求并满足他以达成互相之间的交换,帮助他达到公司的成功,并且巩固他的领导地位。

而且这里面的事情还在于无法预防,无法给建议,因为你根本不知道会有怎样的事情发生。就像那句有名的话,幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸,合伙人散伙的事情各有各的情况。唯一的建议是确保一个人的股权超过50%,这是一个相对比较保险的做法,为的是最终是有一个人说了算的,这也算是退一步的做法。真到要分道扬镳的时候,那也是没有办法的。不要为了追求一起走而一起走,可能是最保守的一种方法。

但是,任何人之间完全背靠背的信任所建立起来的长期合作的价值是惊人的,如果一个人的力量是100的话,三个合伙人之间可以产生的效果是100*100*100,也就是指数级别的效果,而且随着合作时间的变长,他们的指数还会再增加再增加,因为这是融合了信任,互补,毅力,理想,时间,等各种元素所组成的超越了人的个体的整体。但是,这真的很难。

ps. 郭广昌和复兴五剑客:http://blog.sina.com.cn/s/blog_59fc44a70100bm4y.html