成为互联网公司的三道坎

做咨询顾问工作三个多月了,接触的老板大多数是非互联网出生的,然后想把企业打造成一个互联网公司,所以希望借助咨询顾问来完成这中间的转型,可是这个过程是一个漫长而又充满挑战的过程。在几个月和几个客户的近距离接触之后,我的感受是这些公司想要变成互联网公司,关键还是在他们自己的思维上要跨过三道坎:

1. 人的重要性

最近在看《大江东去》,里面是以三个人的事业发展为主线的,其中一个是村支书,一个是国有企业的厂长,一位是个体户,他们的发展道路几乎是一条血路,在他们的发展中最大的痛苦是人脉和资金,因为几乎没有融资渠道更不可能有风险投资,谁能搞到钱谁就牛自然谁给钱谁说话,而人脉关系则有可能做成不能做成的生意,获得一种生意的准入,这就是一种先机和垄断。改革开放前三十年的生意的主体靠就是这两个,而面对这样的困难,人更多的需要的是一种胆量和气魄,这是老一辈企业家身上我们经常能够看到的气息。所以,和传统产业的人谈人的重要性,大家都会认,但是如果把人放到资金,战略同等的位置之上,这对这些人来说是不可思议的,怎么可能让下面的员工骑到我头上?

庞小伟说过一个故事,98年的时候他是创业者,投资方投资97万,自己投资3万,自己占股3%,投资方占97%,这是资本时代。现在他给别人200万,创业者一分不出,自己只占20%股份,这就是创业时代。资本已经不是大的门槛,可是很多人还生活在资本时代。也有公司找到我们说只要让我们出现在他们的bp中,不要做任何事情就给我们股份,我们说这个事情不能干,虽然美其名曰叫信用备书,其实是一种人脉支持,还是把人的作用类比于人脉支持,可是在创业时代你跟谁认识也不是那么重要了。

我理解中的人的重要性要看几点:1)核心技术人员拥有期权,互联网公司出来的人可能觉得不可思议,我自己都不敢相信自己的眼睛,很多公司没有做到。2)技术团队是否配备专门的HR,并且启用猎头对关键岗位进行针对性的招聘,这个要求也不算高吧?3)技术团队负责人拥有一定额度上的预算,可以进行硬件采购,团队建设,教育培训等他认为值得投入的费用。4)是否有时间和机会可以让创始人和技术团队解释公司的发展方向,并回答他们的一些问题。

我说出这几个问题,对于很多传统企业的创业者来说都觉得有些不可思议,那样还怎么管人呢?基本上都是要平起平坐了,我说对,就是要平起平坐,甚至还要反过来伺候着。互联网公司人的重要性基于的是要发挥每个人的创造力,是要他们发自内心地去工作,这一点会让很多人大跌眼镜,他们的世界中人都是偷懒的,人就是要被管理起来的。他们觉得我们作为十几年经验的cto一定能解决所有问题,我说我不能,因为我们只是提供了方向和判断,而具体做事的都是每个工程师,我是他们的领导不代表我什么都知道。金三胖是国家主席不代表他能懂造核弹。cto只是更懂得如何组织大家往哪个方向走,而已。

所以我非常喜欢一句话,那就是看一个公司是不是互联网公司,就看他们的hr在做什么。

2. 单点打透

参与过几个公司的项目,让我记得跳脚的事情是大家的精力经常花在无关紧要的功能至上,而一个核心流程却是放在最后做的,比如如果发布流程是最重要的,他们会先去做一个客户端升级的工作。我问,为什么不把那个先做,他们的回答是,我做的这个东西迟早要做的,我的回答是,迟早要做就是要迟点做,不是早点做,先做最重要最关键的。后来我分析下来,觉得这事情是有几个方面构成的:1)传统开发的工程师在意的事情是工作量是否足够,而不在乎功能是否重要,而互联网应用中每个功能的价值都是不同的,重要性不可同日而语。2)传统开发就是要按照需求来做,几乎不希望需求发生变更,所以经常反复确认需求不能变化,可是互联网开发是需要允许需求随时变化的,只要有充足的理由。3)传统开发中功能做完了就完成了,很少会就着一个功能来回修改,而互联网产品是打磨出来的,会不停地修修补补。4)传统开发中面临的性能压力比较小,而互联网产品即便完成了功能,还要考虑在不能压力状态下后台是否能够顶着住,所以还要不断优化。基于上面的原因,要做mvp,让自己的想法先得到验证,所以每个工程师应该关注的不是过程中我做了多少工作量,而应该关注的是我做出来的东西有怎样好的效果,这就是完全不同的概念了。

另外,我还发现一些现象就是很多的工程师会从现象直接跳到解决方案,而且是一种非常宏大的,劳命伤财的解决方案,经常被我死命拦住,请一步步走行不行,现象是什么,问题是什么,再看解决方案是什么。我觉得在他们的世界中先存在了一种解决方案,然后再看这个方案是否能够被套用到现在的这个场景之中,这种时候我就脑袋里刷的一下跳出一个词:外包。这些都是套路。可是互联网公司是需要从问题出发来看待这个世界,问题是什么,怎样解决起来最有效,有现成的解决方案最好,如果没有就现在篡一个上去,重要的是问题能够解决,而不是我的方案有多漂亮,之后再慢慢优化。

所以,对于一个公司我经常会问的问题是:1)什么是这个项目中最最关键的功能?你为什么没有先做这个?2)怎样能够让用户尽早地看到这个功能?你为什么不快点让它上线?3)有什么无关紧要的功能,可以在这个版本里面砍掉的吗?为什么不砍?

3. 拥抱不确定性

之前有个hr非常纠结地问我:这个候选人他不想做架构师,只想做技术总监,我劝了他好久,可是他就是不行,怎么办?我说:那么他到底适合做架构师还是技术总监呢?hr老痛苦地说:我们只有架构师的岗位,没有技术总监的岗位。我说:这样吧,我来打个电话面一下,看看到底他适合哪个。好在结果是哪个都不合适,但是我在想如果他真的是很好的一个技术总监,那么我们是不是会错过这个人呢?

再说一个例子,我们的一个客户的一个高级工程师我们觉得很不错,甚至比他们的架构师的能力要强。后来cto跟我透露说他之所以是高级工程师,是因为没有架构师的headcount了,我当时一滴汗下来。好在人家愿意接受offer,不然就错失了一个好人了。而且我跟cto讲,这个制度最好尽快废除,或者说要做的更灵活些,假设只有两个名额,每次来个人就要等前面一个人走,那怎样能够让更优秀的架构师进来呢?名额的控制应该是个动态的过程啊,还处在发展中的公司,为什么要把这个事情卡这么死?

我们会和很多公司做技术方案的review,经常会出现一种情况,技术方案已经有了七八成的把握了,我们认为这个方案可以进行了,可是他们还是不敢行动,他们在寻找一种确定性,感觉好像需要把所有问题都考虑清楚了才能行动,感觉就像是一个选择决定了一生的感觉。就像一句话说的,人生往往不是由选择本身所决定的,而是由选择之后的努力所决定的。我说我们对于技术方案的判断,最重要的是大方向是否准确,而对于很多的细节问题,可以完全由具体的项目负责人去判断,我们不可能什么都想好,第一线作战的人拥有判断力是非常重要的,他们很有可能给我们带来意想不到的效果。我们在追求确定性的同时,也在同时扼杀创造力。《反脆弱》的副标题叫做:在不确定性中获得收益,追求确定性看似强大,其实是在变化的世界中变得更脆弱。

所以,我经常问公司的问题是:1)你们有哪个功能的效果是出乎意料的好的?这中间什么起到了关键作用?2)我们的一个产品或者模块,是否有专门的产品经理和技术人员长期维护?他们拥有多少自主权?有多少功能是他们自己想出来的?3)我们是否允许工程师因为尝试新的技术而把系统弄崩掉?把系统弄崩以后的惩罚是什么?

总结

这三道坎我觉得都是价值观问题,都是怎么看待世界的问题。想起《安德的游戏》里面安德始终跟他们的队友说的那句话:记住,门口在下面。在一个没有重力的环境中,每个人的坐标都是不同的,这时候最需要统一一下所有人的坐标系,这是战斗胜利的关键。

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