招到人的思想和行为

大半年的技术咨询工作带给我最大的体会就是:不管一开始问题表现为什么样子,到最后都可以归结为是人的问题。所以对于创业团队的技术提升最大的帮助还是在于招到合适的人。而恰恰这个环节又是创业公司最薄弱的地方,所以我想把我能想到的一些以前对于招人的基本价值观和有效的行动整理一下,对别人有帮助,让自己也有个总结。

1. 招聘是用人单位的事情,HR只是个帮手。

一个更加贴切的比喻可能是用人单位是厨子,HR是配菜的。这不是说HR不重要,优秀的HR非常重要,但是这里强调的是招人的人的重要性。如果用人单位没有招到人,结果是影响的用人单位的业绩,当然他也影响HR的业绩,但是用人单位的业绩离用户更近,所以他的损失更大,所以他需要更着急才对。就像烧出来的菜不好吃,一定是骂厨子,不会骂配菜的。

所以,如果是CEO招CTO,必须他最花心思;如果是CTO招架构师,必须他要想各种办法,而不是把任务给HR或者猎头之后只等消息。当然这时候大家会问?那我能做什么呢?要做的事情有很多:1)先从自己的人脉圈下手开始找人,找不到人或者人家不来就让人家再推荐人,这样链条不会断,总之要行动起来找人。2)和HR坐在一起分析这个人的特质,他可能出现在哪里,HR可以利用自己的人脉关系还有猎头等各种服务去进行精确制导打击,但是他需要更加精确的目标。3)需要对于候选人评价的反馈,对于一个岗位的理解不是一开始就完善的,而是随着不断地见不同类型的人来不断修正的,这是一个长期的过程。并且由此还需要发现新的方向和渠道。

2. JD不仅是给应聘者看的,更是给自己看的。

找HiCTO来做技术咨询的CEO,通常的第一个问题是你们能帮我把这个技术的事情做了吗?我们说不行。接下来的第二个问题通常就是你们能帮我找个技术合伙人把这些技术的事情都做了吗?我们说这个也要坐下来慢慢聊,你的业务是怎样的,你需要一个怎样的技术合伙人。而且通常越是级别高的人,他们不仅仅是在挑选一个未来有潜力的平台,更重要的是在挑一个合作的人?越是级别高的人越是看重和老大之间的化学反应。

当然对于CEO找合伙人或者管理层的人都很少用JD,往往是需要来回很多次的沟通吃饭问问题,甚至合作一段时间。而其他岗位则需要把我们对于岗位的名称,岗位的描述,以及对于对方的要求明确地表述出来。经常会发现很多用人单位需要招人的时候,就是从其他的公司的JD上面挖了一块,复制上去,这基本上说明一个问题,就是我们对于这个人的形象还不够鲜明。一开始这么上去也没有问题,但是JD也是需要修改迭代的,比如招聘一个测试经理,我们对于他的定位到底是有自动化测试经历的还是没有的,他的背景最好是有互联网公司经历的还是没有的,这些问题可能我们需要多见几个人才能确认,然后我们再修改JD。最后JD一定需要跟对话一样,既能把要说的都说完,同时能够体现出自己的真诚和特点,说人话。一个认真的JD背后,一定是一个认真的Manager。

3. 什么招聘渠道最有效?

看到很多公司的招聘方式非常的原始,就是拉钩,boss直聘,100offer,稍微高级点的会用猎头了,可是也没有用得很好。反而是漏了最关键的一项,那就是内部推荐,以前和facebook的工程师交流的时候他们提出自己的内部推荐比例达到了50%以上,后来百姓网看了一下发现基本上也是差不多这个比例。这永远是最最有效也最省钱的一个手段,要相信优秀的人总是喜欢和优秀的人在一起。要做好内部推荐有几个基本的条件:1)奖金激励,工程师5000,经理10000这是打底的价格,对于特别需要的岗位完全可以继续加码,相比于猎头费来说,这个太便宜了。2)降低门槛,只需要公司内部的人提供一个电话号码,不需要做过多的工作,这就算你的了。3)内推的重点来自于新人,一个在公司工作了5年以上的老人,他的关系圈基本上都在公司内部,能推荐的也基本上倍挖得差不多了,但是新人不一样,他的人脉关系是全新的,可能一不小心就挖了一个富矿。

第二个关键渠道是校园,几乎所有的创业公司可能都会否掉这个渠道,但是我还是非常推崇这个渠道的。在我的心中渠道的排序永远是:内部推荐》校园招聘》网站投递》猎头,如果是同样条件下的两个候选人的话,肯定是放在前面的先进入。原因是猎头推荐会有修饰成分,这个是题外话了。可能对于很多创业团队不用应届生的原因是我需要立马能够干活的,第二个问题就是我好不容易花了时间培养人了,如果走了怎么办?我的理解是使用应届生有三个基本条件:1)要有人培养。2)要有适合的事情。3)要有规模效应。怎么理解这三条,首先如果没有人有能力和意愿去培养人,那么应届生不会有成长也留不住。第二,适合的事情也可以理解,就是要找到一些事情level高的人做价值不大,而让应届生做可以创造价值也能学习。第三条,如果要找应届生,最好从实习期开始,而且别只找一个两个,带一个也是带,带十个也是带,占用的工程师资源有限,而且还有的筛选。

最后要说一下猎头,猎头是需要被筛选的,我最看重的猎头的素质是可以根据我们对于候选人的反馈来调整方向的,这样的猎头才是聪明的猎头。一旦有合作默契的猎头,他们是反过来可以出主意的,而不是只顾着把人塞给你看。懂得了你的用人品味以后,猎头就可以更加有目标性地给你推人才。

4. 怎样面试一个人?

我见过两种极端的面试,一种是谈了半个小时就开始出offer了,另外一种是让人来了三次还没有把offer谈好。我的建议是最好让候选人只来一次,但是一次里面把要见的人都见了,这就很需要HR的安排协调得很好,而且当天最好就直接能够出offer,这是对于HR的管理组织的考验。好的技术人员基本上是不动的,一旦出来之后需要马上下手,机会转瞬即逝,所以如何在很短时间里面考察好一个人就变得非常重要了,拖长了马上就被人抢了。再延伸一步,一个人接了offer还不是结束,到他正式onboard之前,至少还有10-20%的概率不来,所以这个时候HR和用人单位还需要不断的借机预热,绑定关系。

几乎我看到现在所有的创业公司都不会留下对于应聘者的评价,或者有了表格也没有强调大家的反馈,其结果就是根本无法追踪,我见过最最变态的就是google的面试的系统,他们连问过什么问题和答案都有,这样后续的人就不会被重复问及,还有如果前面遗留下来的一些问题,后面面试的人还可以面,但是这部分估计小公司还无法做到,但是我估计用不了多久,面试用的SAAS系统我相信就会出现的。一个人进入一个公司的档案我是建议都要保留的,从面试结果,试用期表现,每年的考核晋升,以及离职原因等,这些都是可以作为后面用人的分析。这些记录最重要的是当我们觉得一个人绩效表现不好,或者离开公司的时候,我们可以回过头来看是否当时选择错误了,再如何改进我们的面试标准和流程,这是一个反馈环。

和面试相关的问题可能特别多,还有一个我觉得很重要的点就是关于人的评价,仅仅通过45分钟的面试是很难把人彻底看清楚的,所以我们需要有征对性的几个考核标准以及对应的问题,据说面试官对于一个人的判断基本上在前五分钟就基本上已经决定了,但是我更建议是我们带着明确目标和适合的考核问题来进行面试,这就需要花费很多的时间来进行梳理和准备,另外除了面试技术方面,直属经理,HR之外,最后最好再过一下CEO或者管理层,那就差不多4面了,如果再算上电话面试和笔试的话,整个要7面。其实CEO或者创始团队的面试对于公司早期是非常关键的。百姓网在100人之前一直坚持的是每个人CEO都要见一下的,这样才能保证团队的文化和战斗力。

5. 用好内部的人了吗?

这是最后的一个主题,主要是我发现很多公司可能眼光都是朝外面看的,可是从来没有把心思放到公司内部,就觉得外来的和尚好念经,可是其实很多内部的人可能会更加合适。内部人的埋没通常有两种,一种原因是不动,另外一种就是动太快。一个人能够把一摊子事情做好,之后就不会思考着有人去接他的班,让他提升一下。另外一种就是把人升太快了,一个事情没做好就给了他很大的抬头,最后捧杀。这两个事情都是很让人心痛的事情,都是用坏了。

对于内部的人的观察和提升不仅对于元老是一种有效的激励,另外一个重要的效果就是我们可以从这些人的成长上面看到很多基本素质,可以被用来筛选新人。为什么有的人我们一看会觉得可造,就是因为他身上的特质和之前的另外已经走过来的人很像,leader们应该培养这样的一种能力,只有这样才能去挖掘人的潜力,找到被低估的千里马。面试的时候经常会发现,明显好的人大家都能看得到,明显差的人也都能看得到。但是最难的是找到璞玉,就是那种表面看起来灰头土脸的,但是经过简单的雕琢之后就会有闪光点,这是管理者需要培养的一种能力,这种能力首先体现在对于内部现有的人的潜能挖掘上,其次是在招人的时候能够有自己的判断力。

总结

在我看来,在大家都在说招人难的背后,缺少的还是对于这个事情的长期投入和耐心。期待多快好省地解决这个问题是不可能,尤其现在创业已经是一个人才战争的情况下,更是如此。这是一个见效慢,但是持续时间长的事情,就看创始人愿不愿意做了,这大概真的是价值观的问题了。

《行动的勇气》- 美联储主席如是说

关于2008年的次贷危机,已经有各种不同的角度去报道了,比如银行的贪婪,美联储的无为,腐败的政府帮助的是那帮有钱人,等等各种各样的说法,可能目标只是为了找到那个背后的元凶,就想911必然要让本拉登负责一样,原因就是我们都是相信因果论的。而这本书我认为更有价值,这是一个处于风暴中心的人的视角,而他也没有去完全怪罪别人或者自己,而是看面对这些问题应该怎么去解决,这大概就是行动的勇气。

不容易的工作

美联储主席这个事情是很难做的,对伯南克就更难做了,有两个问题放在他的前面,一个是他的前任是著名的格林斯潘,他干了快二十年的美联储主席,横跨6位总统,尤其是他在位期间美国的经济高速发展,所以难免大家会把伯南克这个大学教授去和曾经的老司机去对比,事实上它们的风格也是大相径庭,格林斯潘在美联储内部几乎是一言堂,而他对外基本上采取的就是模棱两可的说法,让大家猜不透;而伯南克在内部希望的是广泛民主的讨论,而对外则是明确地希望美联储公开透明化,并且把美联储的目标设定为核心通胀保持2%,失业率保持5%,也就是他推行了八年的目标透明化工作。这是第一个难度,要扭转美联储的工作方式以及公众对于美联储的印象。第二个艰难的事情,就是他碰到了堪比1929年的经融危机,而关于次贷危机这样的问题,对于美联储来说是一个完全新的问题,之前我也和很多人有类似的想法,就是为什么美联储不能提早发现问题,作出反应,又或者能够很快地去解决这个问题。我觉得这是我们把美联储想的太牛逼了,其实美联储的运作机制和手头拥有的手段是非常有限的,它们手上基本上只有一招就是调整利率,他们只是货币政策的制定者,要应对危机,往往还需要强力的财政政策,比如几千亿美元的救助资金,这是需要国会批准,财政部来执行的。

救?还是不救?

现在我们说金融危机,大多想到的是雷曼兄弟倒掉,而为什么美联储不救雷曼而要去救贝尔斯登呢?关于这个事情,伯南克在回忆录里面说的很清楚,首先美联储的救助本身是赚的,包括整个美联储的运作每年都会给政府上交很多钱,因为他们是一个盈利的机构,而且他们的注资是需要和ceo签订非常严格的合同,包括限制他们的工资等,每一笔的救助看起来很慷慨,但是背后都是要看是否有收益的,而雷曼兄弟的问题是他已经严重资不抵债了,所以失去了救助的意义,而贝尔斯登被收购之后获得融资,是因为他们还值钱,能够运作,这是背后一个很重要的规则。不得不感叹美国人行事原则的清晰。美联储本质上保证的是金融系统的有效运转,充当最终贷款人的角色,虽然好像我们看到利率本身能够调控市场,但是我们为什么那么在意美联储主席的发言呢?原因是大家关心的不是现在的利率是多少,而是对于未来利率的看法,一样的,对于要倒闭公司的援助,也是出于公众的预期的一部分考虑,而且美联储既不能自己买下来,也不能冒着贷款损失的巨大风险去做这个事情,那样大家又回把你扣上“纳税人”的税的流失,到中国就叫国有资产流失的问题。所以,救助职能通过资质良好的公司来进行收购,然后美联储贷款。或者是由政府来接管,比如两房。

优秀的人,有意思的事

伯南克读了哈佛,又去了普林斯顿,他是大学教授,他喜欢数学,但是他的数学不算特别好,但是用在经济学上救非常好了。好的学校,然后适合自己的专业。他之所以去从政称为美联储主席,一则是国家的召唤,二则是他还是非常喜欢在公众面前表现,我觉得这一点应该是蛮重要的,他是希望更多地展现自己。我觉得这也是优秀的教育所带来的好处,那就是给人更多的自信,以及希望有更大的成就。几个有意思的事情是,一个是他妈妈害怕他离开美联储之后不会开车了,原因是一旦成了美联储主席,他们的安保级别就会上升,就像《纸牌屋》里面那样,本人是不允许开车了,然后两个保镖时刻盯着,相当于被软禁起来,所以等于八年没有开车以后,他妈妈就担心他开车会出问题。另外一个有意思的事情是美联储也缺人,缺的是理事,看起来美联储的理事有很多个位置,而且任期很长,但是实际情况是理事不好找,进来的人要通过各种审查,所以如果时间不巧,正好赶上几个人集中退休,然后总统又比较忙的话,那就很麻烦了,虽然不至于不能正常工作,但是有些决议,如果因为一个人无法用安全线路视频连线表决的话,他们就无法通过决议了,想想也真是搞笑啊。

整体来说,我是非常佩服伯南克的,就像书名一样《行动的勇气》,他是在最艰难的时刻,用冷静的头脑,专业的能力来化解危机,让国家的损失减少到最小。伯南克给人的感觉就是那种非常冷静,但是又很坚决地按照自己的方式来行动,就像他说的,如果不是按照自己的方式做,他就不知道应该怎么做了。最重要的事情是在被大家误解的时候,也要能够时刻让自己坚持,以下一段话是林肯说的,我在书中看到的,非常喜欢:

如果我试图去回应所有的攻击,那我一定会忙得不可开交,什么事情都做不成。我唯有尽己所能,殚精竭虑,坚持到底。如果结果证明我正确,那么我早到的一切攻击就算不了什么。如果结果证明我错了,及时十个天使发誓我是对的,也无济于事。

《刻意练习》背后的意义

经过一段时间不写笔记,好处是书看的越来越多了越来越快了,可是对于一本书吃得就不是那么透彻了,所以我决定还是要开启一周一篇blog的模式,这个blog就盯着一本书来些,这样一则符合《刻意练习》的一个要求就是有目标的练习,一周一本书,一篇书评,这样持续不断地去写和看,持续个十年,必然收获不小。

回到《刻意练习》这本书来说,我在豆瓣上的评分是五颗星,他应该也会入选今年我的十大好书名单,原因是在于他的道理非常合理也比较符合我的观察,而且对于未来自己的学习也是具有切实可行的指导作用。

没有天才和意志力一说

我觉得这是书上最重要的一个观点,我是非常buy-in的。天才和意志力强往往是人在成功之后被赋予的优点,就像是战略往往是事后的总结一样。这个事情我在做一些技术演讲的出品人的时候,感受特别明显,大家在讲自己的技术选型等问题的时候,往往是侃侃而谈,而其实这都是后视镜看问题。很多事情走过来以后,我们往往更加愿意赋予一些神奇的力量,这样故事讲起来更好听更好玩。这大概就是为什么马云要让大家去看看失败的故事的原因吧,成功的故事容易把人带到沟里面去。仔细看看周边的人,他们之所以在某一方面比自己强,往往不是因为他们本身有这样的天赋,而是因为他们在这方面花了比我多了多的事情。诚然,很多人学某个东西特别快,这里面往往有几部分的因素,一部分叫做触类旁通,比如他之前精通过一门语言,接触另外一门的速度会快很多,这还是依赖于他本来的东西。第二个原因是在于他们的智商比较高,高智商确实是可以在一开始的时候比别人速度更快,但是智商就像是肌肉的爆发力,随着时间的延长,他的作用会越来越小,而更重要的是人的耐力,是否持之以恒,因为人生是场马拉松,而不是一百米跑。

练习是有目标的重复,并且总是在挑战自己

在每年的总结的时候,总会看到很多人写的是自己不够努力,需要加倍努力;以前每次考试粗心的时候,总会告诉自己要加倍细心;和不是很熟悉的人朋友说有空常联系,往往结果是不会联系。这些所有的故事都是因为没有一个明确衡量的目标。if you can’t measure it, you can’t improve it. 很多人的练习只是傻练习,我见过有人学英语就是单词不停地写啊写,写了满本子,可是还是记不住啊。有些人看书,第一没有明确的目标看,第二不会去评价一本书的好坏,第三还不会去思考和总结变成自己的运用,那请问读书何用?练习必须是有目标的,经过分解的,然后有意识的一种重复运动。我记得以前百姓网的拉哥说过一种有目的的练习和提高的方法,那就是每个月保存一份自己认为最优秀的代码,然后拿最近的代码和上个月的代码做对比,如果没有看出来上个月的代码差在哪里,那就说明这一个月没有进步。练习肯定是要走出自己的舒适区,不断地去挑战新的有难度的东西。这里面又要谈到一种流传很广的一万小时的概念,让大家失望的事情是就算练了一万小时,也不一定能够成为专家。颇有点“欲练神功,挥刀自宫;即便自宫,未必成功。”的感觉,真的让人伤心啊。反正,意思就是练习肯定要花很多时间,但是瞎练,死练,舒服的练还是没有用的。

心理表征是阶梯

心理表针是个非常重要的概念,我觉得是这本书的核心。什么是心理表征,我的理解是这样的。比如,我们如果听不熟悉的语言,我们能够听到声音,音调,但是我们无法理解他们的意思;但是如果我们开始懂这个语言了,那么我们就可以开始理解一个个单词的意思,这个就是第一层次的心理表征。但是我们又会有另外一种体会,有的时候我们能够看懂每一行字,可是却无法体会到背后的意境,或者他们需要表达的思想,这就是要突破的第二层次的心理表征。那再往下就是我们如何自己运用这些语言和文字,把自己内心的感受和想法表达出来,可能这就是第三层次的心理表征了。人是工作在特定的层次之上的。比如我写这篇blog,我首先是在心中产生了大概的一个结构,然后再把这个架构给丰富的过程。而如果是写小说的一个人,那他可能会构思一个更加宏大的过程。下棋的人不是在一个个棋子上工作,而是在棋子的格局之上工作。软件工程师的工作层次可能还是在一个文件,一个类,一个方法那里。而架构师可能工作在一个模块之上。人的练习首先应该是在练习心理表征,等到心理表征成熟以后,就要基于原来的心理表征之上练习新的心理表征。