首先要说,借标题向曹政的《你凭什么做好互联网》致敬,强烈推荐做互联网的同学都读一下这本书,几乎一口气读完无尿点,好几次拍大腿:“写得真TMD好啊!” 里面有一段关于创业找技术合伙人的写得特别好,几乎是我们HiCTO的代言人一般,主旨是对于初创型的公司不一定要请技术大牛来做技术合伙人,倒是可以请技术大牛来做兼职,等到达到一定规模的时候仔引入大牛,这就和我们做HiCTO的想法不谋而合了。那我写这篇文章的目的就是想分享一下做了一年多的多个创业团队的技术顾问的经验和体会。

1. 机构化运作

包括我自己包括周围一些做技术的朋友,都有过被人请过去做技术顾问的经历,但是这个事情往往是虎头蛇尾,这里面有几方面的原因,一是因为往往是帮朋友忙,就不像是商务活动一样把相互权益说得太清楚,更缺少合同约束;所以如果顾问的时间不够了,就开始疏于活动了,或者是创始人没时间了也就不会推进了,又或者超出了技术顾问的能力圈了,也就没有下文了。可是组织化运作的咨询顾问团队就不同了,一个是有明确的合同,限定了彼此的权利和义务,是一种可持续的方式,第二组织化运作以后会有不同职能类型的技术顾问加入,前端,后端,架构,测试,运维,数据,甚至包括产品等各种职能的人都可以通过这一个渠道找到,整个的商务谈判的成本也会大大降低,这是对于双方都降低成本提高效率的事情。所以,如果技术人员要考虑做技术兼职顾问,可以考虑一下HiCTO哦,已经有超过二十家企业成为我们的客户,对于各种不同专业领域都有需求啊,哈哈。

2. 长期利益绑定

说起咨询工作,我其实并不陌生,因为2004年的时候我在BearingPoint,当时世界上最大的几家咨询公司之一。作为技术实施的我,专业的咨询顾问们对于行业知识,对于沟通交流,对于方案呈现的那种专业程度,让我佩服不已。但是传统的咨询顾问的客户往往是大公司,他们的特点是业务稳定,规模比较大,他们需要的是比较确认的东西;他的咨询方式是不适合初创型企业的,创业型企业的特点是高成长,高风险,业务不确定性高,所以他们更需要的是一个商量的伙伴,而不是考虑从他那边挣钱,所以需要在长期利益上的绑定,那就是股权。这种情况下的技术咨询更多层面上不是咨询工作,而是技术合伙人,我们是CEO的技术外脑,是战在技术角度一起思考这个公司的未来。这个定位决定了价值会更大,而且这也是我们一切咨询工作的出发点,就是以公司长远发展的利益为出发点。

3. 发现由于技术引起的对于公司业务发展的瓶颈

这句话有点啰嗦,但是我不得不这么写,原因是这样更加精确。一个公司的技术差不是说他的实现能力差,而是技术对于业务的推动力差,这是非常致命的。往往很多技术人员去解决了一个不值得解决的问题。我记得以前有个玩笑是那么多的,一个非常复杂的机器怎么修都修不好,然后找了个牛人来修,牛人着了半天,很快定位到了一个地方,然后换了个螺丝钉就搞定了,收费1万元。然后主管问他,你这个螺丝钉就1美元,为什么要收我1万美元。他说,这个螺丝钉是一元,但是定位到哪个螺丝钉就是9999元。在创业团队中的技术问题往往不是他看起来的那个样子的,发现问题本身才是最关键的。因为很多不懂的技术的创始人是不知道自己不知道什么,而能力不足的技术负责人是以为自己知道,可是却容易引入沟里。所以引入外部咨询顾问的第一要务不是来解决问题,而是定位问题。尤其要定位那种对于公司发展制约最大的问题。

4. 不要最正确,只要最适合

说实话,要做好技术咨询工作,还真不是技术能力越强越好,或者说技术能力是个必要条件,而不是充分条件。原因是很多创业公司的业务规模和碰到的实际问题对于技术的要求还没有那么高,而且同时技术人员的能力也没有那么高,这种情况下,如果有一个更加高深的武器给到他们,不仅可能解决不了问题,反而会引出更大的麻烦。而事实上,我们看到很多的创业公司现在面临的问题不是因为他们用的技术太原始,而是太先进了。很多不是很有经验的架构师或者技术负责人,业务还没成型,一上来就搞服务化,引入一套最新技术框架,而技术人员又无力驾驭这么强大的机器,用高射炮打蚊子,而且还要背负巨大的成本。所以,我们在考虑解决方案的时候,除了要考虑满足需求能否达到以外,必须要考虑几个因素,第一是否适合现在的业务发展规模,第二现在的技术人员是否能够较快掌握,最重要的还是要考虑大家的接受度,不能被大多数人接受的方案也是很难推行下去的。

5. 信任基于效果

站在旁观者的角度,结合看到的不同公司的情况,以及自己以前公司的管理经验,很多问题本身已经是很明显了。但是对于创始人或者是技术合伙人来说,却是只缘身在此山中。要让他们看到并且认知到这些,就必然需要一个事情,那就是信任。作为咨询顾问,事情做得好与坏,核心是要看CEO和你之间的信任程度达到哪个程度,但是这个信任不是靠别的来build的,而是靠我们是否在前面具体的一个个的问题和解决问题的方法之中,脱离于有效结果的信任是不牢靠的。一般找HiCTO做咨询的,首先当然是碰到问题了而且是尝试了很多无解,不痛就不会用这么贵的服务了,然后是冲着名声来的,一看上海的有名的技术公司的CEO都在上面了,但是不免心中还是有疑惑的,那就是到底能不能帮我搞定呢,这个完全能够理解。但是一般在我们服务下满意度都很高,并且有很高比例的第二年续费率,就是在于真正地帮他们解决问题了,让公司发展更快,价值更高了。

6. 招人是最有效的,但是也是最难的。

之前跟豆瓣的老耿谈起过这个事情,他说他也做过一些公司的咨询顾问,他觉得最有用的事情是帮人面试。这一点我完全同意,因为往往对于一些关键岗位,非技术出生的CEO的判断力是不足的,这个时候有判断力的人能够帮助是最有效的。而且对于很多的问题,有一个合适的人来了以后,很多问题就不是问题了,原因就是那句话,过去的问题都是人造成的,人对了,一切都对了。但是这件事情又是最难的,一个事情是认识问题,就是认识到人是问题的根源;第二难是在招聘,合适的人不好找;第三难在于判断,这就是我们咨询顾问的最大价值;第四难在于吸引,即便一切都好,但是是否愿意加入又是一个巨大的问题。

Last, but not least,保持耐心

互联网的技术顾问工作,比我想象的要有难度,难度之一在于每个公司的业务不同,情况不同,需要观察和学习,不是说过去的东西拿来用就好了,判断的做出是需要更多的认知,甚至有的时候是要承担风险;难度之二在于公司的接受,很多时候方案也有,但是让对方接受很难,有点时候甚至接受了发现推不过去后又往回走了,所以有些方案的推进是需要寻找合适的时机;难度之三在于问题的长期机制建立,这完全非一朝一夕能完成,时间也比较有限,无法过多深入管理。刚开始做顾问的时候,我很想把很多问题尽快解决,但是后来我发现每个公司确实有自己的节奏,而我们需要做的事情就是深入了解公司的业务发展和,以及技术能够在其中发生的作用,可能有十件事情可以做,但是最有效和最能够被接受的就是一件,那我们就确保一件事情先达成,然后再耐心等待合适时机推动另外几件事情的落地发生。