AHA大汇,这是个什么鬼?

估计第一次参加AHA大汇的同学们都被震惊了,为什么会在那么一个又偏又堵的一点都不像开会的地方去开会?为什么会议的第一天开场居然是在下午而不是早上?为什么要把所有人分成一个个的小组?啥都还没听呢为啥就要开始做作业了?这到底是一个怎样的技术大会?(注意是大汇不是大会,这也是我最近才留意到的一个细节,是个不错的改动)现在专业技术会议非常多,国内最的infoQ组织的QCon,ArchSummit等会议水准都很高,国外的Google IO,WWDC,TechCrunch,CES等会议也有很多中国常客了,但是放眼全世界,也找不到AHA这样的技术会议。有人说中国人的创造力差,我是坚决不同意的,中国尤其在上海,有很多你闻所未闻的新玩法,比如AHA,还有比如HiCTO(顺带插播广告,哈哈)

这个大汇是创办的?懂行的人一定会问的第一句话就是这个,AHA背后是一个奇葩的组织,真的是一群奇葩的人做出来的一件奇葩的事情。AHA的组织者是一个叫做odd-e的组织,他们原先是一群做Scrum的咨询顾问,然后聚到了一起,形成了一种全新的组织方式,一开始让我觉得吃惊的事情是他们没有CEO,互相都是平等的,是不是开始来Scrum的感觉了?没错,他们每天有daily scrum,每月需要有一次见面,每个季度会带着家人去玩一次,每年一年的收益分掉。如果我没有记错的话,大概是这样的,也有可能已经变化了,谁知道呢,这帮人干出啥奇葩的事情都不奇怪。那公司人变多了呢?Daniel给我的回答就是分成两个,我昏倒了,又是一个Scrum方式。AHA大会年年亏钱,为什么他们还要继续做?他却给我另外一个意想不到的回答,“亏都亏了,就玩点大的。” 我觉得他们是在自己身上做实验,从头到脚地实践Scrum的思想,享受着整个的过程。

我做过info的QCon的讲师,出品人,联席会议主席的工作,过程中我能感受到的是泰稳对于会议的专业度有很高的要求,高质量的讲师和内容是他们的核心。但是AHA是完全另外一种玩法,他们核心是参会者,他们是要把参会者完全融入到会议之中,打破组织者,讲师,以及参会者之间的界限,引入了协作,也要迫使他们马上把所学转化为输出,让这样才能让知识被快速地吸收和运用。

这个会议还有个特点就是没有开头也没有结尾,虽然会议正式的日程是从4.13下午3点开始到4.15日晚上结束,但是这个会议早早就开始了预热,从讲师采访,在基地(又是一种黑话)的试讲,还有在线课程,等于说早早的会议已经开始了。我问了一个问题,啥时候交题目和PPT,Daniel说没关系,不交也可以,我们相信讲师是需要被逼到了极点才能爆发出想象力,你可以最后一天再写也没问题。同时每个人要提交照片,微信二维码,还有三句描述自己的话,这就很好玩了,我觉得我对于自己的这个几项都很满意的。今天Elfe又来找我说,我们要不趁着读书日来做个活动吧?我说这是AHA的活动吗?她会是啊,我当场昏倒,这个AHA又是不知道什么时候开始,又不知道啥时候结束啊,永远不结束了是吗?之所以感觉没有开头也没有结尾,我的理解有两点,第一是迭代,Scrum相信好的东西不是一开始就会被发现,而是在一次次的迭代中进行,所以通过现场的试讲还有线上讲课,就是让讲师,组织者还有参与者慢慢找到合适的方式来参与进来。第二是可能性,每一步走过以后就会打开新的一些可能性,一起做了一个事情以后产生了新的认知,新的认知又带来了新的可能性,这就可以不断延续下去。

对于Scrum的学习,有人是在培训,也有人要请敏捷教练来做现场咨询指导,而这个大汇某种程度上这是大家的大会,是一起来做一个Scrum的大会,有些人没有真正地理解这个过程的设计的用意,自然有人会有些失落,没有真正地投入到这个过程中去,真是有些可惜。内容也不是没有意义的,就像AHA代表的是灵光一现的主题,主题本身倾向于跨界,不同的世界,不同的思考方式。有人说很多东西可能没用,不能马上解决我现在的那个问题,包括小组中有同学希望听到高大上的东西,但是后来发现都无法达到他的需求,但是更多的人却有更多不同的收获,这个很像是禅修,启发点可能就是那么一下下,只有当内心打开,去观察,去投入,才会发现。就我个人来说,我一直很喜欢听顾森的主题,去年他是讲正多面体,今年是将协议的问题,由此引发出来的加密的问题,把好多看似遥远的东西串联了起来。

会议结束后,小组成员们还意犹未竟,由于两位都是来自于台湾的同学,他们想体验下上海菜,我们就选了一个评价不错的上海餐馆,坐下来闲聊。三天的会议产生了很多美好的回忆,不仅有知识上的收获,更找到了一群有意思的朋友。AHA就是这么一个和其他会议都不同的大会,让你在轻松快乐的气氛中去体验学习的过程。Scrum不仅仅只是工作上的好帮手,更是一种生活方式。

技术团队化腐朽为神奇路线图

对于一个主题的表达方式有几种:一篇文章,一次演讲,一个workshop,甚至一本书。关于这个主题,4月14日在AHA会议上会有一个演讲,在演讲之前,写一篇文章是个不错的主意,帮助自己准备和理清思路,也是一种比较好的准备方法。

为什么想讲这个主题?原因还是跟自己这一年的工作有关,从思想到行动基本都是在这个事情上,把一个技术团队以及他们的产出物变得更好。只是我现在的角色与以前有几个变化:1)以前是自己直接管理团队,现在则是在旁边看着提建议,好处是抽离来看问题看得更加清楚,坏处当让是改变起来很难。2)以前的团队是从零开始的,而现在的团队都是有历史的。如同企业有初创和转型,转型比初创要难十倍,就是因为他有历史,有那些丢不掉的包袱。团队建设也是一样,有历史的团队扭转起来更难。3)最后一个不同就是以前我的经验基本上都是在一个公司的,现在HiCTO服务接近二十个公司,见得团队多了,试的方法多了,也就能抽取共性。经验这个事情,有的时候只在一个环境中有用,换了个地方就不行了。

关于团队的问题,我想首先来谈谈看偏见,我觉得最形象的比方就是我们是在治疗感冒还是癌症。看看这两种病的不同,首先是时间上的不同,一种是突发性的疾病,另外一种已经日积月累,一种急性,一种慢性。所以,指望一个大力丸下去全部搞定的事情,对于急性病可以,对于慢性病不可以。第二,付出的代价也是不同的,感冒咳嗽药的价格不高,甚至不看自己也会好。而癌症要治疗下来,那整个的成本至少是在几十万,美国是两百万,而且还不一定能够治好。第三,最最根本的问题,癌症是基因复制出了问题,如果不能从基因这个角度入手的话,就算实施了大手术,还会旧病复发。治疗感冒对症下药就好,治疗癌症还要看哪里的基因除了问题,需要寻找对应的靶向药。

好吧,说得好吓人是不是,我觉得我只是说出了一个事实,那就是大家对于团队的理解和认知远远低于事实情况,就像我们对于自己的身体一样无知。好了,下面我们假设进入了一家我们所谓的腐朽的团队,那么我们应该怎么办?我这里列出我所理解的九条规则,这里面是有顺序的,但是偶尔一两条不做或者顺序调整下,我想问题也应该不会太大。

外科手术篇

1. 一战成名

我们为什么需要一战成名?原因有两个,那就是一方面要在团队中建立威信,毕竟是技术团队,最有效的还是专家管理,就是我的技术能力比你强,你就自然没话好说。我个人持有一种偏见,那就是纯管理的经理,其职业发展道路是有限的,技术的底子有多厚,决定了管理上能走多高多远。团队中的人信不信你,服不服你是你的想法能否落地的关键。第二的原因是需要让你的老大,产品和运营能够建立对你的信心,如果你的老大不挺你,产品和运营的同学不支持你,你的外部压力就会很大,导致没有施展的空间。

有一种架构师叫做新来的架构师,他也知道信任和信心的重要性,只是他选择的是一条非常难的道路,就是要引入一个新的架构,而这件事情劳命伤财,周期太长,风险巨大,不能快速看到效果。最好的方式是选择一个业务上影响很大好久都没有解决的问题,因为这样产品业务都能有所感知;第二就是快速起效的,能够很快看到效果的。我们不是要证明自己强,而是要证明自己对于业务的价值。

2. 管理预期

有些团队的负责人一上来就开始闷头做事,带着团队开始往业务目标冲刺。我建议先不要这样做,首先的一件事情是和你的上司谈,和你的对口的产品业务谈,谈什么?谈他们的预期,他们最希望解决的问题是什么,以及时间点。还有就是什么是可以缓做的,或者不做的。原因在哪里?首先一个原因是一个技术团队的产出品的好坏,CEO,产品经理,业务的人最有发言权,不管团队自己说的多好,他们不满意都是白搭。产出是检验一个技术团队好坏的唯一标准,而这个标准是捏在外部的这些人手上的,不是在内部的。其次,团队内部的反馈帮助不大,内部的声音往往会有两种,一种是受害者心态,就是抱怨受到不公正待遇;另外一种是觉得自己什么问题都没有。如果团队意识到问题的话,问题早就被解决了,往往是意识不到问题,或者不是真正认为他是个问题,或者他自己本身有问题,才无法让问题得到解决。

管理预期还有一个重要的作用就是要为团队减负,为调整留下空间。传统机械的管理模式是一看团队产出不行就采取高压的方式,结果虽然短期内看到产能提升了,但是质量却大大下降,为以后积累的大量的技术债务,这些债务的集中爆发才引起了团队之后的效能大降。我们在团队效能提升的过程中是需要大量还债,简化系统,需要把负担降下来,所以如果能够把外部压力降下来,就可以让我们进行更大范围内的调整。这就像是面临经济危机的时候,不应该收紧银根,反而应该货币超发,这些都是经济学的基本规律。

3. 让不合适的人离开

经过了前面两项之后,你的肌肉也秀了一把了,老大也开始挺你了,外部的压力也缓解了,下一步就是要好好盘点一下手上的人了。不管今天我们面临的技术问题是长成什么样子,最终你会发现都是人的问题。人是组织的基本单元,人的思维和做事方式决定了组织的基因,要该组织的基因,必须从人开始入手。对于团队中人的评估主要分成几个点:1. 技术能力。好了,又回到了技术上了,技术管理中间很重要一点就是对于每个人的技术能力进行一个合理的评估,这又是一个技术管理者的一项基础能力。2. 能量场。他身上到底是存在正能量还是负能量,凡是有抱怨的,必然是负能量场,需要特别留意。对于这两者评估以后就自然会出现四个象限,1. 技术好正能量,委以重任,加薪升职。2. 正能量技术好,老黄牛类型,降低难度,多布置任务。3. 技术好负能量,适当隔离,给予有难度的技术任务,紧盯考核。4. 技术差负能量,马上离开。

一般来说这个时候肯定会出现一种情况,那就是这个人离开了以后他的事情就没有人做了。这就是为什么我们要和产品业务达成预期的原因,很多工作是不需要做的,如果我们的外部压力不放一些的话,里面无法调整,这就是死锁。而且一个烂人同样占有一个名额,业务团队的期望值是跟着你人数走的,而不是看具体的能力走的。第二,真正重要的事情,就应该给更重要的人去干,不重要的事情就算不做了也没有人关心。第三,如果这个岗位没有其他人的情况,那么可以考虑稍微缓缓再动,但是裁员最好的方式是一步到位。这样对团队的冲击反而最小。

恢复调养篇

4. 丫丫学步

前面三步,就如同外科手术一样,需要干净利落地尽快完成。但是接下来的事情就需要慢慢调整了,一定要不急不躁,一步步地来。不管剩下的人有多么地优秀,不管剩下的人有多么渴望成功,不管业务有多么迫切的任务,我们都要保持淡定和克制,就像是一个全新的团队一样,需要重新建立起自己内部的工作方式,饭要一口一口吃,每一口都细嚼慢咽;路要一步一步走,每一步都扎扎实实。

怎么样才是一步步走呢?我举几个例子:比如scrum,千万别一下子推广出去,先开每日站立会议,先跑两周。在过程中每日监督,确保每个人对着大家讲,确保每个人写出来的工作内容是可读的,确保会议时间是准时的,不准时的要接受惩罚。再比如代码规范,先达成一个小小的规则,比如 { 到底是跟着后面还是独立一行。又比如,Code Review从一个最新的模块开始,先在几个人中间开一次。以前我们一个很好的经验就是,确保一个规矩有效,比建立一千个无效的规则要好得多的多。一旦这些规则变成潜规则,变成工具,深入到每个人的习惯之中,那么这个团队的战斗力也就是在不断提高。想想看特种部队的训练,无非就是一次次训练最简单的技战术动作,让这些动作变成人的自然反应。

5. 稳住节奏

清理了人员,建立了规矩之后,我们必须再次回到对外,团队管理中对外管理是非常重要的一部分,甚至可以占到管理中30%以上的时间,之前说过技术团队的衡量标准是团队的产出,而这个标准是外部团队定的,不是自己定的。同时还有一条,技术团队的输入也主要来自于外部,需求来自于外部。当然也有很多的需求来自于内部,比如技术重构,性能优化,架构升级,这些工作会占据外部需求开发的时间,可是最终又会让产出结果更好,这些都是需要跟外部去沟通的。基于这几点,我们需要把对外沟通的渠道和方法变成一种有效的开发节奏,这就是我所说的稳住节奏。

首先是明确迭代周期,传统的开发模式是需求固定,人员不固定,开发时间也不固定的状态;而现在scrum模式的方式是人员固定,开发时间固定,而需求不固定。这个怎么来理解,拿远洋运输来比喻可能最好了,传统开发就像是就是要把一批货物从A运到B运完,不管用多少条船来运,运完为止,时间完全取决于船的大小。而迭代模式是从A到B点开了一条航线,就这么些运力,每周一班准时出发,需求要被切碎到一个个集装箱里面装好,这样集中发船,装船卸货的速度都是标准化的,这样效率就会很高,但是同时对于货物的切分和先后就提出了更高的要求。

所以回到技术团队和外部的沟通部分,基于明确的迭代周期,一周,两周或者是三周,一个月,这个根据业务形态来定,然后产品需要维护一个产品需求池,技术需要维护一个技术改进需求池,每次迭代周期需要有明确一次迭代需求的会议,什么放进去,什么不放进去。平时的时候还需要针对需求设计,还有开发过程中的需求改进进行沟通,到迭代结束的时候,还需要产品来进行确认验收,整个过程需要经过长期打磨,变得尽然有序。这又是一个长长的磨合过程,不可一蹴而就。

6. 目标达成是最好的激励

如果你问技术他最有成就感的时候是什么?基本上都是在他的成果被认可的时候。而对技术团队最好的鼓励就是他们的一次次迭代都成功上线,然后得到业务的认可。还是回到第二条和业务之间做好期望值的沟通,以及第五条建立共同的节奏吗?一个士气低下的团队,往往是得不到任何的鼓励和滋养的团队,而这可干枯的小草最需要的就是外部的鼓励,所以,一开始定的目标可以小一点,低一点,相对比较轻松地能够完成,然后再把目标调高一点,继续达成,然后再调高,再完成,这样团队的自信心和战斗力会逐渐提升。团队的战斗力提升不是自然发生的,而是被设计出来的。

关于团队的激励我再谈两点,一种是所谓的严刑峻法或者重赏之下必有勇夫的心理,这两者都不是很好的方式,前者会让人陷入到怕承担责任的坑里面,后者会进入到个人英雄主义,觉得别人拖自己的后退。技术团队最好的方式还是需要把对于个人的激励推迟,不要把短期结果和表现进行强挂钩,采用半年的综合评定的方式。另外一点是随着OKR的知名度越来越高,很多团队就想引入这样的考核方式。这我也不是很推荐,原因是OKR的基础是技术人员已经有了很强的自驱力,这对于团队的要求较高。而我所见的大多数团队,尤其是需要倍改变的团队,往往缺少的正是自驱力,可以在KPI和OKR之前做适当的变种,那就是有些是公司期待的,把一部分目标适当地放给员工去定。

目标达成的意义不仅仅是在于团队信心的增强,凝聚力的增强,而且可以加强互相之间的配合,优化流程。在每次迭代之后必须引入postmortem会议,就是对于协作方式和流程的反思和总结,让大家觉得特别好的工作方式保留下来,同时改掉原先不好的工作方式。这样团队是在不断地进化,即便有时候我们失败了,只要养成了总结的习惯,团队也能比较快地发现原因,避免以后掉进同样的坑里。

发展提高篇

7. 引入新人

第四第五第六步的共同特点就是循序渐进,永不停息地做,分别从内部规则,外部协作,目标提升和总结的角度不断让团队形成自己的战斗力。为什么这个时候才谈引入新人,最重要的原因是虽然新人很重要,但是我们不能完全寄托在新人身上,有的团队有这样的期待,就是牛人来了以后什么问题就解决了。基本上这个事情叫做可遇而不可求,首要任务还是在自己团队里面先折腾起来,把自己能够控制的部分先做到最好。招人是个长期的活,不是一个想招的时候捞一把,不想招聘的时候看也不看,一个技术经理最好每周都有面试,因为好人的窗口期是很短的,所以我们时刻要敞开,另外一方面也是保持时刻对外的一种开放视角,看看不同的人,不同的趋势,招聘是一种很好的学习。

谈招聘新人的时候,我们还是面对一个问题,就是公司是否在招聘问题上领先于竞争对手,在我看来,要把技术招聘给做好,必须有一下几个要素:1)专职的技术招聘的HRBP,不仅仅有技术人员的招聘经验,可以提供建立筛选和候选人,而且能够跟你讨论JD以及人的可能来源,同时在发出offer后进行后续跟踪,同时在试用期能够帮助评估候选人,几乎整个就是半个经理的角色。2. 对于核心员工的股票期权激励体系,现在股权期权已经被广泛接受,如果期权池没有建立或者期权不够吸引人都会无法吸引最优秀的人才。3. 明确面试的标准,对面试官要有培训和梯队,面试流程的规范要点,对于招聘失败的经历需要有总结流程,避免重蹈覆辙。

从第七条开始,是团队的提高篇了。我一直有一个观点,那就是看这个团队是否重视人,就是看这个公司的HR在做什么,如果只是发发工资,开开证明,这个公司必定不重视人才。一个创业团队如果真有远大的理想,期望成为独角兽,他的用人标准起码要跳三级,倒不是说一下子就要有非常高的标准,但是他对于优秀人才的获取能力必须是业界领先的。真正能够改变团队基因的只有人,而能否找到人又是HR的主要工作,这就是为什么Facebook会说招人是公司最重要的事。

8. 文化即管理

文化是什么?文化就是一种软性的管理,文化体现在我们奖励什么和惩罚什么之上。第四条谈到丫丫学步,我们的管理规则如果按照那种方式往下走的话,一定会出现大量的规则,直到出现一个拐点,那就是随着管理制度的推出反而效果变差了。之后的很多的管理制度可能是需要减少的,而更多的是通过文化来体现出来的。文化是一种柔性的管理,是把崇尚的价值观用潜移默化的方式来影响每个人。

比如,百姓网以前有个乐高文化,每隔两周会做一次技术上的PK,最终技术上胜出的人会得到一块乐高,我们就会看到很多技术人员都会在自己的桌上放着那块乐高,换位子的时候别的可以落下,这几块乐高肯定不会落下。为什么?这是一种荣誉,具体是怎么PK的,一开始我们的做法是出题,然后分成小组来写,然后对比各自的方案。后来因为时间有限,我们就采取了另外一种方式,就是每个人来展示一下自己最近写的一个新模块,或者小改进,这个模块是可以被别人更有方便高效地使用的,就像乐高一样,简单而有效。然后最后大家投票来决定这个哪个模块是最佳的“乐高”。这种比赛不仅仅是技术能力的一种展示,而且是一种做事习惯的影响,就是要创造简单可以来的乐高出来。

我们有太多的管理是简单而粗暴的,文化的力量就是创造出一种环境的力量,让你在工作的同时享受快乐,而不是被逼迫的感觉。比如说加班文化,我承认被迫的加班是无意义的,那种看着别人都在加班自己不敢走的状态是特别不好的和无意义的。好的文化应该是人自愿地加班,有选择地加班,干完活了就走,可以早早的走,每个人都选择自己最高效的节奏。有人说这个怎么做到?我的建议是这样,一是把学习和交流放到晚上,加班工作和加班学习是两件事情,有学习的机会而不去学习,这对于工程师来说是不可接受的。二是让结果透明,多劳多得,做同样的事情,优秀的人可能只需要4个小时,而烂的人可能12小时还干不完,所以问题不是在于表现加班还是不加班,背后的原因还是在于做的好的人没有理由做得更好,而做得烂的人也没有得到因由的惩罚。让优秀的人更有干劲,更能被认可才是关键。三是适当的时候做一次冲刺,适当的时候让团队承担巨大的压力,只有在压力之中才能激发出团队的战斗力,看看人的表现,但是之后又要适当地放松一下。

9. 真金要用火来炼

大家都知道巴菲特的滚雪球理论吧,找到一条长长的雪道,雪道上潮湿的雪,一旦滚动起来,那就会成为巨大的雪球。这两点在技术团队里面一样适用,长长的雪道就是公司的业务发展的规模体量以及速度,潮湿的雪是团队凝聚的力量,公司的业务发展越快,雪球越大,吸收新的雪的能力也越强,他的滚动速度也越快,一旦滚起来,那就是强者更强的一个过程。

如果你去问一个优秀的技术人员他什么时候的技术提升最快,他一定会跟你绘声绘色地讲一个故事,在哪一年的时候,当时业务的发展速度太快,导致系统的各种顶不住,然后用了各种方法来进行提高,解决了一个问题又解决了一个问题,直到系统变得稳定之后,反而有一种失落感。我们把这种现象叫做跑得连鞋子掉了都没时间穿的情况,这是一种非常好的状态,在这种状态下,团队会跑的很快,而且不需要做过多的管理,自组织,配合就会体现出来,跟不上的同学会自然掉退和被淘汰。由业务快速发展本身产生的驱动力会让团队的成就感和信心大大提升,战友间的感情也会特别深。

只可惜的事情是这种情况可遇不可求,如果一个公司十年上市的话,最多只有两三年时间能够有这样的黄金状态吧。但是这确实是团队锻炼最黄金的时间,让业务的压力来驱动团队跑起来。

0. 做好失败的准备

如同公司转型一样,团队转型面临的风险也是巨大的,因为我们是在和习惯在做斗争,就像开始的时候说的,他不是治疗感冒药到病除,而是治疗癌症,是基因的扭转。首先最大的观念因素来自CEO和技术带头人是否有这样的认知,其次是业务推动方向上能否有效配合和目标清晰,然后是HR的配合能够找到合适的人选,最后还要感谢上天眷顾给予我们时间让业务发展起来且不要被竞争对手灭掉。

如果你有幸成为这个扭转乾坤的人,那么恭喜你,这是人生宝贵的一段修行。

《商战》,商场如战场

在所有的游戏中,我最喜欢即时战略游戏,大家都是从农民开始起家,要获取资源,要争取时间,然后在一个固定的区域内战胜你的对手,而他和你有同样的机会。而现实的战争可能会更加残酷,很多情况都是不公平的,同时还有缺少情报等各种问题。而商业的竞争在很多层面上和战场是一样的。

我很喜欢军事战略,自然也很喜欢这本书所讨论的事情,并且他把处于不同商业地位的公司的战役归纳为四种:防御战,进攻战,侧翼站和游击战。这里没有绝对说第一名就一定是防御,第二名或者第三名就一定是进攻,这些不同的战略方式都是根据敌我的特点,所处的市场规模状态,所采取的形式。

这里尤其喜欢的是侧翼战,第一原则:在无人竞争的地区展开。第二原则:战术奇袭应该成为计划里的重要组成部分。第三部分:追击与进攻一样重要。这个似乎看起来有所谓的蓝海的感觉,但是真正的蓝海是很难找的,但是一定是被忽视的地方产生,在一个对手认为不大可能的地方出现。也肯定不是在那边等你的,需要自己想去发现。

此外也不要指望自己一定能够找到那个侧翼,在正面战场上找到对手的弱点猛打的进攻战也一样让人振奋。

成功是有他的道理的 – 《打造facebook》

这本书非同一般,因为这是第一次在书上市前读到的一本书,在微博上贴出来就特别有感觉,你看不到而我看得到,自然写blog起来也写起来很有点小得意。第二这是目前为止提到百姓网次数最多的一本书,当然作为投资人帮我们多曝光曝光也是应该的。

最最重要的还是这本书是facebook工作了近5年的员工经历了他最快速的成长(45倍用户数)来介绍facebook的书,虽然Harry在百姓网呆了6个星期,并且有大量的主题都和我们分享过,但是缺少一个完整的整理,感觉Harry这本书是写给我们的,很多段落读起来都特别熟悉,不过在仔细阅读的时候还是能够发现一些亮点,让我们继续改进的:

1. 新兵训练营不仅是训练新兵的,也是训练经理的。

这一点之前真的没想到,只是觉得新兵是用来让新兵尽快融入团队,最重要的是让新员工尽快融入团队开展工作。但是确实这是一个重要的培养一线经理的机会,这是一个浓缩版本的团队培养工作,是一种非常好的锻炼经理的过程。

2. 强力的文化推动者

公司的文化是一个非常重要的工作,但是这么重要的工作却是最容易被忽略的人,就像这本书中所讲到的,Andrew Bosworth他是公司文化的主要捍卫者:上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾经见到过一家又一家公司因为公司做大以后因为规模而陷入麻烦,或者因为文化而陷入麻烦。百姓网的这个文化官是谁?

3. 校园招聘重点突破

Facebook的招人途径(优先级从高到低):1)内部推荐。(60%-70%)2)校园招聘。(TOP20大学)3)竞赛选拔。(TOP Coder,ACM,自己办等)4)收购公司。(收购公司的主要目的是为了招人)《Built Facebook》

内部推荐和收购时为了招人这点我们已经知道,但是关于校园招聘,他们是重点针对TOP20的学校,百姓网在尝试的过程中也发现了只能正对重要的几个学校下手,这样可以集中建立比较长远的发展,Facebook的三个最大的学校是:麻省理工,斯坦福和卡内基梅隆。我们现在最大的两个学校是复旦和交大,也是我们要深入的重点。还有就是对于Top Coder和ACM这类竞赛的重视。

4. 工具组,灰度,监控,机器学习…

又见这样的词汇,无数次想起需要好好做的事情,却一次次地没有开工,需要好好反思一下。

5. 挑战自己

扎个伯格每年都会有对自己的挑战,有一年是中文,最近这一年就是coding。我们每个人有对自己的挑战么?

整本书读完以后,我发现在我的本子上列了很多的点,这些可能只是感想中比较大的部分。整本书就如同每次和facebook的人交流的感觉一样,朴实无华,却又才华横溢。要我对这个整体做一个总结就是:成功是有他的道理的。

期待这本书的发布,我肯定会买一本再看一遍:http://www.amazon.cn/%E6%89%93%E9%80%A0Facebook-%E4%BA%B2%E5%8E%86Facebook%E7%88%86%E5%8F%91%E7%9A%845%E5%B9%B4-%E7%8E%8B%E6%B7%AE/dp/B00ANI5YXW/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1355651534&sr=8-1

硅谷三人行

在硅谷的完成时间时间是7天7夜,开掉了3箱油,行程近千miles,最南到17 miles,最北到旧金山金门大桥,东边到UC伯克利,西边也上山一览了硅谷的夜景。

去过的公司小到只有6人的创业公司,也有人均办公面积巨大的VC,也有处于青年,中年和老年的Facebook,Google和Yahoo;不走寻常路地爬到了Hawk Hill看到了不一样的旧金山金门大桥;参加了Google IO,背了价值近千美元的东西,但是最有价值的却是亲身体验了硅谷的精神,一种自由开放的思想,理想与现实完美结合的创业精神。

每天在10点前回不了酒店,7点就要离开酒店,睡觉时间平均小于6小时,几乎回去都是倒头就睡,每天要赶很多个场子,和完全不同的人聊自己的所见所想,时刻准备着被启发,在这里没有的idea是stupid的,所有的想法大家都是用正面的视角来看待,而不是带着批判的眼光来看待。

赵赵,佳辰和我三个人所追求的目标就是要让我们的旅行成为百姓网工程师以后访问硅谷的标杆,以后要寻找一些benchmark来衡量:
1. 行车里程数,平均每天去3个不同的地方(当然选的不能是悍马)
2. 谈的人数和多样性(每天至少3个人,talk时间超过6小时,且要是不同类型的,不一定是工程师)
3. 参加一次会议,并且在会议上认识至少10个人(如果能够在会上认识人以后再参观公司则更佳,要抓住每个机会去认识新的人,并且其实可以顺藤摸瓜)
4. 每次是3个人一起去,且最好是2个会开车。(为什么?三缺一是一种很好的状态,只要加一个人就是一桌,个人体会是多了少了都不好;而如果2个人替换开车,则可以去更多更远的地方了。)

硅谷是一块神奇的地方,是技术人员圣地,如果有条件,每年都应该去朝圣一次,每次都会有很多的inspiration。

附:Facebook在Palo Alto最开始租的民居的游泳池

“闻”项目的味道 – 《项目百态》

对于一个工作十几年的人,身在其中或者近距离看到的项目没有上百也有几十个。对于很多的项目,鼻子闻一下就能够闻出来一些不好的味道(或者是好味道),但是一直说不清楚那个叫什么。《项目百态》这本书把一些模式抽象出来,并给他们取了几个名字,一共有86个模式,基本都属于“深有体会”,下面是我印象最深的十大模式:

死鱼

自打开工起,项目就完全不可能完成目标,项目团队中的大多数人都很清楚这一点,但却缄口不言。“死鱼”不仅给组织带来破坏影响,而且打击“死鱼”项目团队和他们经理的士气。

牵涉性疼痛

项目治愈了外部的病状,却没有根治内部的病因。是否存在牵涉性疼痛,一个强烈的信号就是临时补丁。每次出现问题的时候就是一个临时性的“创可贴”,他比外科手术更便宜,更划算,可就是会不断复发。

清空“板凳”

组织变得如此精简,以至于失去任何一个关键人物都会演变成一场灾难。那一年…

无休止的集体会议

允许无休止的争辩,最终肯定无法达成任何一项决定。成熟而专业的组织的一项特点就是拥有有效的决策流程,里面包含了决策制定和后续事宜处理的规则。

影评人&记者

影评人是团队成员或者公司内部的旁观者,他们认为自己给项目带来的价值在于指出问题所在或者将会出现问题的地方,却不把解决问题是为自己的职责。记者是指那些把准确报告这个目标与项目成功这个目标完全分开的项目经理。这两类人都有一个特点:在他们的潜意识里面,即使项目失败,他们个人也能成功。

所有人都穿着衣服是有原因的

完全公开的政策让进度慢慢停下来,停下来。。。最终完全停下来。自诩为“公开”的组织通常非常乐意成为这种类型,但是过分的公开的弱点是:“信息冗余导致注意力涣散。” 如果在你的组织里面,所有人都需要知道所有的事情才能完成工作,那你可就前景不妙了。

空椅子

没有人为整体用户体验的概念一致性负责。你的项目中空了一把椅子,缺少一个人关注的是整个项目对于客户而言的最佳的结果,一直到最细微的细节。

特性汤

产品夸耀自己繁多的零碎特性,其中很多对于解决客户真正的业务需求几乎毫无帮助。同一个组织中的不同部门或者不同的客户,都想获得属于自己的,与众不同的特性,于是提出的需求根本不顾及产品在整体业务中的一致性也就不足为奇。

铁窗喋血

合理的冲突被解释成“沟通失败”。我们一直在针对问题错误地寻找远影,最常见的形式是把所有未能达成和谐的情景都归咎于沟通不足。沟通成了最终的替罪羊,即使最不善于自我批评的组织也乐意与批评自己的沟通技巧多么糟糕。沟通问题永远都是表象问题,真正的问题就埋在下面。

大声地,清楚地

大声地,再三地清洗表达项目的目标。项目的目标是最高级别的需求和约束。这些目标需要在项目早起就声明出来,并且项目中的每个人都需要不断地去审视。拥有正确的目标至关重要。让每个人都始终意识到自己的工作会给项目以及自己开发的产品产生巨大的影响。

越南,越南

11月19日到11月20日在越南岘港,真是一次不错的旅程

美丽的沙滩

豪华的酒店

数字上的富人

更多的是一些印象:

1. 越南比我想象的要富裕,刚下飞机的时候,感觉是进入了一个像柬埔寨一样的国家,热带的,不安全的,车顶上还坐着人的那种。其实完全不是这样子的,越南毕竟是个社会主义国家,社会主义国家怎么会让人民在这样无序的环境下生活,岘港看不见一个乞丐,原因是都被收容了。而且越南人的脸上也会经常充满着笑容,而不是那种未知和无助。

2. 越南受到各种文化的影响,曾经是中国的附属国,回来看资料发现“越”其实和“粤”是一个意思,越南说以前广西是他们的,就如同中国说以前越南是中国的一样,至少源头上是在一块的,所以会看到很多从广西过去的中国人。越南之后收到法国的统治,接下来又和美国人打了仗,他们现在的文字其实更像是拼音,所以应该只要知道发音,就可以比较快的学会。越南社會主義共和國越南语共和社會主義越南(Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam)

3. 越南姑娘真的是很苗条,他们的传统服饰又是要凸显这种苗条,旗袍开叉到腰间(当然必定是穿长裤的),露出一点点肉,这样才好看(导游的说法)。而且越南是男尊女卑的传统思想,似乎女孩子都比较温柔听话,呵呵。

感觉越南可能是中国以外最像中国的国家了,并且他们也是处在改革开放之中,以中国为师在发展,有中国这个前面趟着走路的人,后面会少走一些弯路,比如他们的土地就是永久持有的,这比现在中国遗留的年限租期的问题要好很多,当然他们可能也有他们的问题。

总之,越南相当值得再去。

刘备输在哪里?

我在想一个code name的时候忽然想到了这个问题,从创业失败的角度来分析刘备的失败,我想到了两点:

1. 人才

刘备在创业的前20年,几乎一无所获,他帮谁谁失败,但是在遇到诸葛亮之后,他的整个的版图发生巨大变化,取荆州,西蜀和汉中,最鼎盛的时候,几乎成为三国中最强的。

但是很快急转直下,五虎将之后无人能打,到了蜀中无大将,廖化当先锋的地步。再加上继承人的捧不起,就算诸葛亮再牛b,也不行了。

光靠诸葛亮强是没有用的,文臣武将各个占线上的人都是不够的,诸葛亮的死是累死的,因为他要管的事情太多了。

2. 荆州

荆州对于刘备的重要性,远远胜过东吴和曹操。刘备需要一统中远,只有两条路,一条在北走,出祁山,然后向东,相当于从现在宝鸡那个地方往东打,这是一条遥远的路,易守难攻,历时长久,粮草问题是最头痛的问题。

另外一条路就是从荆州开始打,荆州是现在的湖北湖南,这里可以往曹操的任何腹地去打,往北可以去洛阳,往东可以去淮南。

而且荆州的重要性不仅如此,荆州是富庶之地,每年可以贡献多少的GDP不知道,但是至少会和西川差不多,荆州的丢失不仅是军事上的失败,更重要的是对经济上的打击。

还有一点就是人才,诸葛亮出自哪里?庞统是哪里人?他们都来自荆襄。中原是人才济济,江东才俊也是代代辈出。诸葛亮pk过东吴的周瑜,鲁肃,陆逊三代人,让我想起了瓦尔德内尔同学和中国乒乓球一代代人的pk。

所以丢了荆州,丢了军事,丢了经济,丢了人才。可见这个战略要地对于刘备的重要性。

还有一点,刘备是个特别重视reputation的人,但是我觉得他也是个刷无赖的人,特别是荆州的事情上,他是写过字据说取了西川之后就把荆州还给东吴,但是迟迟不肯还,为什么?战略要地胎重要了。

看《三国》有感一 曹操

最近一有时间不是在看书,而是在看片,买了6张碟的《三国》,现在看到大概七十几集。《三国》这次拍得还是相当不错的,比之前的《三国演义》好很多,感觉这次的人更加的真实,更加像是个人,而不是像之前感觉更多的是往某一个方向去重点刻画而失去了人本来的性格。

要问三国里面最厉害的人是谁?我觉得还是曹操。为什么?

1. 论出生,曹操相比刘备和孙权来说,是差的,他是宦官的儿子,刘备虽然曾经编过草鞋,但是人家好歹是皇室后裔,就正统这事就比人家好听多了,孙权则是靠老爸和哥哥弄下了一块地方,日子好过的很。曹操在刺杀董卓失败以后,更是什么都没有了,而这个时候除了老爸的钱以外,他能够靠什么?他什么都靠不上,只能靠自己,挟天子以令诸侯,许昌本来就不是什么富庶之地,他硬是做起来的,所以从此里更生角度上来说,曹操绝对是非常值得佩服的。而至于刘备,我觉得他是有些假仁假义,请他帮忙不是把事情搞砸了,就是把家业给断送了。

2. 论谋略,曹操是最强的。刘备有诸葛亮,孙权有周瑜,鲁肃,陆逊,曹操下面你能想到谁?另外对于曹操来说几个重要的战役,特别是官渡之战大败袁绍的那次,也全都是出于曹操的谋略。刘备在没有诸葛亮之前,败了二十年,有了诸葛亮才有了荆州,益州和汉中。

3. 论用人,曹操也是最强的。曹操下面猛将如云,许褚,徐晃,张辽,曹仁,曹洪等很多人,而且曹操最为爱才,曹操收关羽的事情大家都知道,另外曹操还喜欢赵云和马超,可是谁听说过刘备或者孙权喜欢对方的将领的?曹操爱才如命,收张辽的时候激动得摔跤,送赤兔马给关羽,收许攸的时候不穿衣服赤脚相迎,相比于刘备的摔儿子来说,我觉得还是曹操做得更真一些。

4. 论控制力。曹操经历的起起伏伏是所有的诸侯中最多的,好几次都快被人杀死了,但是能够涉险过关,从刺杀董卓,到刘备背叛,徐州失手,赤壁失利,马腾险破许昌,到被马超追杀裹面而逃,汉中丢失等很多事情,曹操都挺住了。但是刘备挺不住的是兄弟关羽被杀,以致自乱阵脚。孙权虽然意识到荆州可得,关羽不可杀,却无法阻止手下,和曹操形成鲜明对比。

另外从诗文,政治,军事等角度来看,曹操都远在刘备和孙权之上,所以曹操绝对是最厉害的角色,能够取得这样的成就,其实也是实力的真实反映。

小宝日记三十六 之 很想跑远些

在汽车之家看到的一篇帖子,挺有意思的:http://club.autohome.com.cn/bbs/thread-c-15-7472408-1.html

重点是照片,作者明显是走南闯北的旅行家,东北,西北,东南,中原大地,除了东南以外,几乎都去过,我们家的小宝跟他根本无法比,去过最远的地方是湖州,也就离开上海200多公里,而且是在07年,最近两年最远就去苏州,连上海都没跑遍,崇明都还没去过。可惜最近天热,等凉快一些,还是想出去自驾游一番。

马上小宝就是三年了,里程也快三万六了,小宝已经不是年轻的小宝,就像人一样,三年的车子就先是三十岁的人一样,正是而立之年,没有了稚气,没有了冲动,更多了一份的稳重和踏实,是要出去闯闯了,一直在家里泡着就太枉费那颗澎湃动力的心脏了。

顺便也整理小宝的档案:
中文名:宝来 HS
英文名:BORA HS
曾用名:高尔夫(其实他那层皮下面就是高尔夫)
小名:小宝
国籍:中国
出生地: 中国吉林长春
生日:2007年4月19日
星座:白羊座
属相:猪
三围:4178/1742/1444mm
体重:1280kg
鞋码:195/65 R15 91V
肤色:靛蓝
嗜好:两点一线
最喜爱的音乐:轰鸣声
最喜爱的食物:93#汽油
最喜爱的运动:匀速跑

现在是只有档案,没有履历,因为他的履历不值得描述,我希望在他的履历表上,能够有值得他骄傲的东西。