工作中的感悟

找到技术合伙人的正确姿势

经常被问及的问题,写篇文章最合适了。关于这个问题我觉得我觉得我应该还是有一些发言权的,一则是自己做过技术合伙人,而且还做了蛮久的;二则我在帮别人找技术合伙人,有过几个成功的案例,也掉过一些坑,可以结合着这两方面来谈谈自己的看法。

首先我们还是需要认清一个事实,那就是这个问题的本质是创业者太多,技术合伙人不够用了,这是一个供需矛盾。做过技术招聘的人都知道找到一个优秀的工程师有多难,本来技术人员的培养就是一个漫长的过程,同时还需要一定的悟性,不是靠蓝翔能够批量制造出来的。对于我们期望的技术合伙人来说,必须是一个优秀的工程师,这个池子的鱼本来就少,抢的人又多,你的对手是BAT这些公司,他们时刻拿着百万年薪在诱惑着他们。

在这么严峻的形势之下,创业公司对于技术合伙人的寻找一定需要独辟蹊径,不可以千军万马过独木桥,陷入到和BAT的厮杀中。这里我想从三个维度切入来看怎样找到适合自己的人:

1. 寻找高素质有潜力的技术合伙人

我先问个问题?知道校园招聘最好的时间是什么时候?是10月份?还是9月份大四学生上学了就开始?答案是已经晚了,那是在前面两年,当他们还是大一大二开始要寻找实习的时候。我说这个的意思是,抢人要抢在前头,找人要找在前头,已经成为技术合伙人的同学估值太高,必须要寻找潜力股,成长股,抢到前头去。

那么什么是有潜力的技术合伙人呢?我列三个基本条件,一是技术扎实,什么叫做技术扎实,就是从大学开始就已经体现出了比同龄人更强的技术能力,同时经历过有挑战的技术项目,最好是在一个优秀的团队中证明过自己的技术能力的,也被熏陶过,时间不能太短,三五年的沉浸在技术是非常有必要的。从我自己的经历上来说,我的技术熏陶的时间不够,在创业过程中就付出了不少的学费,经历过一段痛苦的补课,才慢慢赶上。技术的道路是一条厚积薄发的道路,技术的底子打好了,无论做管理,产品,业务,或者投资,一路走来都非常扎实。我也遇到过很多不是很合格的技术合伙人,大概一半的情况都是技术底子不扎实,缺乏技术判断力,这样的同学走不远。

技术我是列第一位的,没有5年沉浸式的技术锻炼,很难扛起技术合伙人的大旗。第二个条件是年轻,我说的年轻最好30岁不到,最好不要超过35岁。年轻的好处不仅是精力旺盛,不怕加班,最重要的是他没有定型,公司不断壮大,对于人的要求会不断提升,今天他是个蚕宝宝,明天要变成蛹,后天要变成蝶,我们对于技术合伙人的要求不是一成不变的,年轻是重要的资本。如果一个人既要年轻,又做除了很多同龄人做不到的事情,那么就只有一种情况,就是他很聪明。试想如果一个年轻人二十来岁,已经在技术上有所建树了。我还经常见到过一些快40的技术经理,好的公司也呆过,但是每个时间不长,没有什么突出的成就,经常是平着跳的,这就尴尬了。

2. 明确公司需要的技术合伙人的核心能力

找我推荐技术合伙人的创始人,我一般都会问他一个问题,那就是你的要求是什么?但是得到的回答往往是非常不具体,或者你看着好的就行。跟谈对象一样,没有要求其实是最高的要求,这样看起来广撒网,但是太贪心,反而是效率不高。我发现一般CEO对于技术合伙人的形象是模糊的,所以就需要做三件事情,一个是需要写出来Job Description,第二是缺少有人协助根据市场上的情况来做适当的裁剪,第三是评估和候选人,并且根据面试效果和评估来进行目标修正。

这里我就举两个我经历的例子,一家公司他们是做类微商的业务的,他们在招聘的时候目标比较清楚,就是希望有微商的经验,但是我给的建议是不要盯住微商这个领域,毕竟这只是最近几年才出来的,而且他只是电商中的一个分支,电商经验基本上能够覆盖这部分能力了。还有一个例子是一个做大数据公司,但是他们也有对于用户端的APP开发,他们很想寻找一个既懂数据算法又对研发流程很熟悉的人,但是按照我们对于市面上的人的了解,往往是这两者很难调和在一起,长期来说数据算法是很重要,但是可以寻找专门的专家来做,而现在更重要的是需要把前后端业务都打通,对人的全面性的要求更高。

我发现技术合伙人的理想背景是系统架构或者是后端开发,原因是有后端架构设计经验的人需要根据业务来设计有效架构,而前端开发,APP开发过于注重呈现,缺少了对于业务的理解,而具体到算法数据类的又太专注了,不太熟悉迭代研发流程,所以还是要从偏后端架构上的人来找。但是一般情况下这些概念对于创始人来说就太难了,所以有一位可信任的技术方面的顾问就变得很有意义。

3. 论建立与技术合伙人之间的信任和默契的重要性

为什么合伙人很多都是同学,同事甚至是家人,就是因为他们有很好的信任关系,创业是长跑,既要跑得快,更要跑得远。在天使阶段就有技术合伙人的一般信任感都比较强,一般也都是联合创始人,那真的到了C轮,D轮,IPO了也好了,因为那个时候差不多可以找职业经理人了,而且公司到达一定规模了以后都BU化了,CTO的重要性也大大减弱了,难的就是A轮前后的。这个时候的心态都是比较微妙的,创始人会觉得自己的业务很有吸引力,未来发展很好,我是带着你老弟一起飞。而潜在的技术合伙人则不会对业务有那么大的信心,他更多的会看到自己能力很强,哪里都能做,你需要来吸引我。这个时候心态如果不摆正,必然会擦枪走火,拍屁股走人。

此外技术人员有他的特殊性,我见过身边特别多的技术人员对于选择什么项目缺少判断力的,一般都会选择相信自己愿意相信的人,要么百分百相信要么百分百不相信,如同0和1的世界一样,所以这其中就需要创始人比较大的耐心,去赢得技术合伙人的信任。从另外一个角度看,一个优秀的技术合伙人大多数是优秀的创始人培养出来的,也是为这个CEO所度身定制的,所以我们经常会看到一个CEO创了一个企业又一个企业,但是却很少看见一个技术合伙人做了一次技术合伙人又做了一次的,之后不是做创业者就是做投资去了。可能成功的技术合伙人只能做一次吧。

好吧,就先说这些吧,愿天下创始人都能找到适合自己的技术合伙人。

你凭什么做好互联网技术咨询

首先要说,借标题向曹政的《你凭什么做好互联网》致敬,强烈推荐做互联网的同学都读一下这本书,几乎一口气读完无尿点,好几次拍大腿:“写得真TMD好啊!” 里面有一段关于创业找技术合伙人的写得特别好,几乎是我们HiCTO的代言人一般,主旨是对于初创型的公司不一定要请技术大牛来做技术合伙人,倒是可以请技术大牛来做兼职,等到达到一定规模的时候仔引入大牛,这就和我们做HiCTO的想法不谋而合了。那我写这篇文章的目的就是想分享一下做了一年多的多个创业团队的技术顾问的经验和体会。

1. 机构化运作

包括我自己包括周围一些做技术的朋友,都有过被人请过去做技术顾问的经历,但是这个事情往往是虎头蛇尾,这里面有几方面的原因,一是因为往往是帮朋友忙,就不像是商务活动一样把相互权益说得太清楚,更缺少合同约束;所以如果顾问的时间不够了,就开始疏于活动了,或者是创始人没时间了也就不会推进了,又或者超出了技术顾问的能力圈了,也就没有下文了。可是组织化运作的咨询顾问团队就不同了,一个是有明确的合同,限定了彼此的权利和义务,是一种可持续的方式,第二组织化运作以后会有不同职能类型的技术顾问加入,前端,后端,架构,测试,运维,数据,甚至包括产品等各种职能的人都可以通过这一个渠道找到,整个的商务谈判的成本也会大大降低,这是对于双方都降低成本提高效率的事情。所以,如果技术人员要考虑做技术兼职顾问,可以考虑一下HiCTO哦,已经有超过二十家企业成为我们的客户,对于各种不同专业领域都有需求啊,哈哈。

2. 长期利益绑定

说起咨询工作,我其实并不陌生,因为2004年的时候我在BearingPoint,当时世界上最大的几家咨询公司之一。作为技术实施的我,专业的咨询顾问们对于行业知识,对于沟通交流,对于方案呈现的那种专业程度,让我佩服不已。但是传统的咨询顾问的客户往往是大公司,他们的特点是业务稳定,规模比较大,他们需要的是比较确认的东西;他的咨询方式是不适合初创型企业的,创业型企业的特点是高成长,高风险,业务不确定性高,所以他们更需要的是一个商量的伙伴,而不是考虑从他那边挣钱,所以需要在长期利益上的绑定,那就是股权。这种情况下的技术咨询更多层面上不是咨询工作,而是技术合伙人,我们是CEO的技术外脑,是战在技术角度一起思考这个公司的未来。这个定位决定了价值会更大,而且这也是我们一切咨询工作的出发点,就是以公司长远发展的利益为出发点。

3. 发现由于技术引起的对于公司业务发展的瓶颈

这句话有点啰嗦,但是我不得不这么写,原因是这样更加精确。一个公司的技术差不是说他的实现能力差,而是技术对于业务的推动力差,这是非常致命的。往往很多技术人员去解决了一个不值得解决的问题。我记得以前有个玩笑是那么多的,一个非常复杂的机器怎么修都修不好,然后找了个牛人来修,牛人着了半天,很快定位到了一个地方,然后换了个螺丝钉就搞定了,收费1万元。然后主管问他,你这个螺丝钉就1美元,为什么要收我1万美元。他说,这个螺丝钉是一元,但是定位到哪个螺丝钉就是9999元。在创业团队中的技术问题往往不是他看起来的那个样子的,发现问题本身才是最关键的。因为很多不懂的技术的创始人是不知道自己不知道什么,而能力不足的技术负责人是以为自己知道,可是却容易引入沟里。所以引入外部咨询顾问的第一要务不是来解决问题,而是定位问题。尤其要定位那种对于公司发展制约最大的问题。

4. 不要最正确,只要最适合

说实话,要做好技术咨询工作,还真不是技术能力越强越好,或者说技术能力是个必要条件,而不是充分条件。原因是很多创业公司的业务规模和碰到的实际问题对于技术的要求还没有那么高,而且同时技术人员的能力也没有那么高,这种情况下,如果有一个更加高深的武器给到他们,不仅可能解决不了问题,反而会引出更大的麻烦。而事实上,我们看到很多的创业公司现在面临的问题不是因为他们用的技术太原始,而是太先进了。很多不是很有经验的架构师或者技术负责人,业务还没成型,一上来就搞服务化,引入一套最新技术框架,而技术人员又无力驾驭这么强大的机器,用高射炮打蚊子,而且还要背负巨大的成本。所以,我们在考虑解决方案的时候,除了要考虑满足需求能否达到以外,必须要考虑几个因素,第一是否适合现在的业务发展规模,第二现在的技术人员是否能够较快掌握,最重要的还是要考虑大家的接受度,不能被大多数人接受的方案也是很难推行下去的。

5. 信任基于效果

站在旁观者的角度,结合看到的不同公司的情况,以及自己以前公司的管理经验,很多问题本身已经是很明显了。但是对于创始人或者是技术合伙人来说,却是只缘身在此山中。要让他们看到并且认知到这些,就必然需要一个事情,那就是信任。作为咨询顾问,事情做得好与坏,核心是要看CEO和你之间的信任程度达到哪个程度,但是这个信任不是靠别的来build的,而是靠我们是否在前面具体的一个个的问题和解决问题的方法之中,脱离于有效结果的信任是不牢靠的。一般找HiCTO做咨询的,首先当然是碰到问题了而且是尝试了很多无解,不痛就不会用这么贵的服务了,然后是冲着名声来的,一看上海的有名的技术公司的CEO都在上面了,但是不免心中还是有疑惑的,那就是到底能不能帮我搞定呢,这个完全能够理解。但是一般在我们服务下满意度都很高,并且有很高比例的第二年续费率,就是在于真正地帮他们解决问题了,让公司发展更快,价值更高了。

6. 招人是最有效的,但是也是最难的。

之前跟豆瓣的老耿谈起过这个事情,他说他也做过一些公司的咨询顾问,他觉得最有用的事情是帮人面试。这一点我完全同意,因为往往对于一些关键岗位,非技术出生的CEO的判断力是不足的,这个时候有判断力的人能够帮助是最有效的。而且对于很多的问题,有一个合适的人来了以后,很多问题就不是问题了,原因就是那句话,过去的问题都是人造成的,人对了,一切都对了。但是这件事情又是最难的,一个事情是认识问题,就是认识到人是问题的根源;第二难是在招聘,合适的人不好找;第三难在于判断,这就是我们咨询顾问的最大价值;第四难在于吸引,即便一切都好,但是是否愿意加入又是一个巨大的问题。

Last, but not least,保持耐心

互联网的技术顾问工作,比我想象的要有难度,难度之一在于每个公司的业务不同,情况不同,需要观察和学习,不是说过去的东西拿来用就好了,判断的做出是需要更多的认知,甚至有的时候是要承担风险;难度之二在于公司的接受,很多时候方案也有,但是让对方接受很难,有点时候甚至接受了发现推不过去后又往回走了,所以有些方案的推进是需要寻找合适的时机;难度之三在于问题的长期机制建立,这完全非一朝一夕能完成,时间也比较有限,无法过多深入管理。刚开始做顾问的时候,我很想把很多问题尽快解决,但是后来我发现每个公司确实有自己的节奏,而我们需要做的事情就是深入了解公司的业务发展和,以及技术能够在其中发生的作用,可能有十件事情可以做,但是最有效和最能够被接受的就是一件,那我们就确保一件事情先达成,然后再耐心等待合适时机推动另外几件事情的落地发生。

再谈互联网思维

5月份真是繁忙的一个月,加上月头上身体不适太舒服,攒是攒了不少主题,就没有心力来写blog了,因为每篇blog都要消耗我很多的心力,基本上我的一篇blog要花掉我差不多十个小时的时间。我记得去年写过一篇关于公司互联网转型的文章:成为互联网公司的三道坎,经过差不多一年的时间,跟更多的公司接触之后,发现有些更深的思考和体会,正好之前一个我们的客户想要听听更多的互联网思维,帮助我更深入地去理解过去的一些做法背后的根源,总结一些跟传统企业经营背道而驰的一些思考方式。

1. 错误犯多了,正确就出现了

如果你现在手上拥有现金,股票下跌了,你是应该开心还是伤心?如果你对于未来的道路是不确定的,如果能够排除一条错误的道路,你是应该开心还是不伤心?没错,就像是股市下跌带来机会一样的,对于错误的验证和发现,对于创业者来说是一件开心的事情。可是传统企业似乎总是在追求一种确定性,首先假定自己是对的,而不是尝试证明自己是错误的。互联网上成功的创业者,思维方式是相反的,虽然抱着美好的理想,却要直面惨烈的现实,不得不用排除的方式,把所有错误的道路都找出来排除掉,正确的道路就出现了。

作为一个互联网公司,应该是怎样的态度和思考方式去面对错误?我的理解应该是这样的一个循环:大胆假设 – 快速尝试 – 分析总结 – 再次假设。一旦形成这样的循环之后,接下来就是建立一种体系,用来进行可量化地犯错,大规模地犯错,低成本地犯错。A/B测试就是一种微观层面上的可量化的大规模犯错的方式,顶峰时候FACEBOOK据说在线上跑着3000个A/B测试,这样他们就能够比竞争对手更快更低成本地通过犯错来了解用户的行为。从决策层面上的快速发错就是MVP思维,把自己判断中间最核心最关键的那个点,首先进行验证,然后再进行投入,在主干道的选择上避免犯大错。

2. 接受阶段性成本的上升,追求长期性成本的降低

看朱啸虎有一次公开演讲的时候谈到创业公司不要胡乱烧钱,然后自己都笑了,大家肯定会说你投的所有的公司都是出了名的烧钱厉害的公司,你这里居然还说不要烧钱。他很委屈地说我投这些公司的时候都是不烧钱的啊,是因为他们的粘度很高才投的,正是因为有粘度,烧钱才变得有意义。另外一个角度上看,烧钱是市场的巨头们在完成市场垄断的后期动作,就像是人体的发烧一样,自己不是很舒服,但是身体里面的病菌更加不舒服,只是自己熬得过去,病菌们熬不过去,通过把别人挤死的方式让自己活下来。是特定阶段的特定目的行为,当一切稳定下来的时候,补贴红包都会消失的。

另外一个阶段性成本就是线下地推人员的使用,这个问题百姓网曾经犯过另外一个错误,那就是我们首先看到的是地推的成本,或者说很多一开始崇尚轻的互联网公司都会本能地排斥人力密集型的工作。现在回头来看的话,我可能会对于这个问题更加清楚一些,首先第一个角度是从收益和成本来看,只要人和收益之间能够达到某种收支平衡甚至微亏,就可以适当扩大规模;第二是营收规模对于公司的重要性,空间换时间;第三是在达到一定规模量之后再通过技术和管理手段进行优化,重新回到一种低成本的方式。公司的轻和重在管理边界和能力扩大的时候,是可以互相转换的,饿了么的快递员可以是自己的也可以是外面的,关键是服务标准化和系统管控力。

广告,地推,这些问题都是阶段性的一些成本考虑,可以接受短期内的上升,因为是阶段性的。但是长期来看,必须追求成本的持续下降。互联网公司或者说高科技公司的吸引力应该还是要立足于边际成本的思维方式,也就是我们是否能够做到随着规模的扩大,多服务一个客户的成本是持续下降的。对于Google这样的互联网公司,他在系统容量之下,客户购买一个竞价排名位,对于Google来说只需要做一下状态标志,以及对应的报表数据记录,而这些成本几乎为零。而如果是一辆车的话,原材料生产制造流通环节都需要大量节省不了的成本,而且要命的是还需要人工介入,而人工成本永远是上升的,机器成本永远是下降的;人是极容易出错的,而机器是不会出错的;人不能24小时工作,而机器可以24小时工作。

股票投资里面特别吸引人的行业是医药和消费,这里面特别容易诞生大牛股,原因是他们通常有一个是垄断特点,有唯一性的产品,可口可乐,茅台,伟哥,他们几乎是一个品类的代名词,别人无法替代,其次他们都可以低成本复制,就是他的边际成本是极低的,而互联网时代还有一些更加奇特的效果。首先一个就是网络效应,越多的人用会带来更好的体验,以至于带来更多的人用,比如微信,因为朋友都在用,所以我不得不用。第二个特点是数据效应,就是越多的人用带来更好的产品体验,用户使用在改进产品,比如Bing的搜索技术本身据说已经跟Google差不多了,但是Google有数倍于Bing的用户在使用,他们的使用所带来对于使用体验的改进效果会推动他的体验更好,这样就会带来好的越来越好的效果。第三个特点就是摩尔定律所带来的成本持续降低,例如苹果每个月的iCloud存储费不变,可是存储价格可是在持续下降。

3. 越贵的人越划算

人力资源分两种,一种是创始人头脑的延伸,另一种是手脚的延伸。前一种叫做资源,后一种叫做成本。前一种是公司的运营,产品,技术,分析师,管理者以及招聘的HR们,后一种是销售,地推,快递等等。前面的人是Maker,就是创造者,创造者的特点就是你看他呆呆地坐在那里,到底他是在工作还是想今晚去吃啥,你是不知道的。后面一种是他在干活还是不在干活你一眼就看得出的。前一种是很难管理的,只能通过激励和激发,效果也是很难控制和衡量,而后面一种则是需要严格的管理手段来管理的。

前面一种人的个体之间的价值差别是巨大的,一个优秀的工程师的产能可能是一个普通工程师的十倍以上,而一个不合格的工程师的产出可能是负值,不仅不能创造价值,而且价值可能为负值,因为他一旦挖了个天坑,别人还要去填它。虽然他们的价值产出是十倍的差别,但是他们的回报却不一定能够达到十倍,至少在工资这个层面上是做不到的,如果普通工程师年薪二十万的话,给一个优秀工程师开一百万已经很吓人了。这里面就有一个非常重要的推论,那就是,用更贵的人是更划算的。当然,即便很多人想明白了这个事情,还有一个重要的问题就是如何甄别也是非常困难的,这需要一定的专业能力才能发现这样的十倍工程师,就是所谓的千里马常有,而伯乐不常有。如果有4个年薪25万的工程师,和一个100万年薪的工程师放着,选择那个100万的,只要确保他是个货真价实的工程师,而不是个CTO,100万的价格只是买到一般的CTO。工程师的平均价是25万年薪,那么100万的年薪买的工程师就是优秀级别的;CTO的平均价是100万年薪,如果出100万只能买到平均价位的,而不是买优秀档的,这要搞清楚,就是要在那个工种里面选择最优秀的。

前几天在朋友圈里面贴了一句话,重复了三遍:技术招聘不能停!技术招聘不能停!技术招聘不能停!重要的事情要说三遍。如果能够把人当作创造者的角度来看的话,那么这个公司才是真正拥有人力资源部门的,否则这个部门叫做人力成本部门。通常互联网公司最难招聘的都是技术研发类的岗位,销售和服务类的岗位一般都会相对容易些,所以招聘思路也要发生改变,也就是技术招聘一年四季不能停,这张网必须随时撒着。一个普通工程师可能需要一个月才能招到,一个架构级别的工程师可能需要三个月的时间,而如果是技术负责人的话可能半年都搞不定。所以技术人员的适当富裕,才能保证业务爆发的时候有人可用,否则拿钱都不能很快换来人。

(全文完)

AHA大汇,这是个什么鬼?

估计第一次参加AHA大汇的同学们都被震惊了,为什么会在那么一个又偏又堵的一点都不像开会的地方去开会?为什么会议的第一天开场居然是在下午而不是早上?为什么要把所有人分成一个个的小组?啥都还没听呢为啥就要开始做作业了?这到底是一个怎样的技术大会?(注意是大汇不是大会,这也是我最近才留意到的一个细节,是个不错的改动)现在专业技术会议非常多,国内最的infoQ组织的QCon,ArchSummit等会议水准都很高,国外的Google IO,WWDC,TechCrunch,CES等会议也有很多中国常客了,但是放眼全世界,也找不到AHA这样的技术会议。有人说中国人的创造力差,我是坚决不同意的,中国尤其在上海,有很多你闻所未闻的新玩法,比如AHA,还有比如HiCTO(顺带插播广告,哈哈)

这个大汇是创办的?懂行的人一定会问的第一句话就是这个,AHA背后是一个奇葩的组织,真的是一群奇葩的人做出来的一件奇葩的事情。AHA的组织者是一个叫做odd-e的组织,他们原先是一群做Scrum的咨询顾问,然后聚到了一起,形成了一种全新的组织方式,一开始让我觉得吃惊的事情是他们没有CEO,互相都是平等的,是不是开始来Scrum的感觉了?没错,他们每天有daily scrum,每月需要有一次见面,每个季度会带着家人去玩一次,每年一年的收益分掉。如果我没有记错的话,大概是这样的,也有可能已经变化了,谁知道呢,这帮人干出啥奇葩的事情都不奇怪。那公司人变多了呢?Daniel给我的回答就是分成两个,我昏倒了,又是一个Scrum方式。AHA大会年年亏钱,为什么他们还要继续做?他却给我另外一个意想不到的回答,“亏都亏了,就玩点大的。” 我觉得他们是在自己身上做实验,从头到脚地实践Scrum的思想,享受着整个的过程。

我做过info的QCon的讲师,出品人,联席会议主席的工作,过程中我能感受到的是泰稳对于会议的专业度有很高的要求,高质量的讲师和内容是他们的核心。但是AHA是完全另外一种玩法,他们核心是参会者,他们是要把参会者完全融入到会议之中,打破组织者,讲师,以及参会者之间的界限,引入了协作,也要迫使他们马上把所学转化为输出,让这样才能让知识被快速地吸收和运用。

这个会议还有个特点就是没有开头也没有结尾,虽然会议正式的日程是从4.13下午3点开始到4.15日晚上结束,但是这个会议早早就开始了预热,从讲师采访,在基地(又是一种黑话)的试讲,还有在线课程,等于说早早的会议已经开始了。我问了一个问题,啥时候交题目和PPT,Daniel说没关系,不交也可以,我们相信讲师是需要被逼到了极点才能爆发出想象力,你可以最后一天再写也没问题。同时每个人要提交照片,微信二维码,还有三句描述自己的话,这就很好玩了,我觉得我对于自己的这个几项都很满意的。今天Elfe又来找我说,我们要不趁着读书日来做个活动吧?我说这是AHA的活动吗?她会是啊,我当场昏倒,这个AHA又是不知道什么时候开始,又不知道啥时候结束啊,永远不结束了是吗?之所以感觉没有开头也没有结尾,我的理解有两点,第一是迭代,Scrum相信好的东西不是一开始就会被发现,而是在一次次的迭代中进行,所以通过现场的试讲还有线上讲课,就是让讲师,组织者还有参与者慢慢找到合适的方式来参与进来。第二是可能性,每一步走过以后就会打开新的一些可能性,一起做了一个事情以后产生了新的认知,新的认知又带来了新的可能性,这就可以不断延续下去。

对于Scrum的学习,有人是在培训,也有人要请敏捷教练来做现场咨询指导,而这个大汇某种程度上这是大家的大会,是一起来做一个Scrum的大会,有些人没有真正地理解这个过程的设计的用意,自然有人会有些失落,没有真正地投入到这个过程中去,真是有些可惜。内容也不是没有意义的,就像AHA代表的是灵光一现的主题,主题本身倾向于跨界,不同的世界,不同的思考方式。有人说很多东西可能没用,不能马上解决我现在的那个问题,包括小组中有同学希望听到高大上的东西,但是后来发现都无法达到他的需求,但是更多的人却有更多不同的收获,这个很像是禅修,启发点可能就是那么一下下,只有当内心打开,去观察,去投入,才会发现。就我个人来说,我一直很喜欢听顾森的主题,去年他是讲正多面体,今年是将协议的问题,由此引发出来的加密的问题,把好多看似遥远的东西串联了起来。

会议结束后,小组成员们还意犹未竟,由于两位都是来自于台湾的同学,他们想体验下上海菜,我们就选了一个评价不错的上海餐馆,坐下来闲聊。三天的会议产生了很多美好的回忆,不仅有知识上的收获,更找到了一群有意思的朋友。AHA就是这么一个和其他会议都不同的大会,让你在轻松快乐的气氛中去体验学习的过程。Scrum不仅仅只是工作上的好帮手,更是一种生活方式。

技术团队化腐朽为神奇路线图

对于一个主题的表达方式有几种:一篇文章,一次演讲,一个workshop,甚至一本书。关于这个主题,4月14日在AHA会议上会有一个演讲,在演讲之前,写一篇文章是个不错的主意,帮助自己准备和理清思路,也是一种比较好的准备方法。

为什么想讲这个主题?原因还是跟自己这一年的工作有关,从思想到行动基本都是在这个事情上,把一个技术团队以及他们的产出物变得更好。只是我现在的角色与以前有几个变化:1)以前是自己直接管理团队,现在则是在旁边看着提建议,好处是抽离来看问题看得更加清楚,坏处当让是改变起来很难。2)以前的团队是从零开始的,而现在的团队都是有历史的。如同企业有初创和转型,转型比初创要难十倍,就是因为他有历史,有那些丢不掉的包袱。团队建设也是一样,有历史的团队扭转起来更难。3)最后一个不同就是以前我的经验基本上都是在一个公司的,现在HiCTO服务接近二十个公司,见得团队多了,试的方法多了,也就能抽取共性。经验这个事情,有的时候只在一个环境中有用,换了个地方就不行了。

关于团队的问题,我想首先来谈谈看偏见,我觉得最形象的比方就是我们是在治疗感冒还是癌症。看看这两种病的不同,首先是时间上的不同,一种是突发性的疾病,另外一种已经日积月累,一种急性,一种慢性。所以,指望一个大力丸下去全部搞定的事情,对于急性病可以,对于慢性病不可以。第二,付出的代价也是不同的,感冒咳嗽药的价格不高,甚至不看自己也会好。而癌症要治疗下来,那整个的成本至少是在几十万,美国是两百万,而且还不一定能够治好。第三,最最根本的问题,癌症是基因复制出了问题,如果不能从基因这个角度入手的话,就算实施了大手术,还会旧病复发。治疗感冒对症下药就好,治疗癌症还要看哪里的基因除了问题,需要寻找对应的靶向药。

好吧,说得好吓人是不是,我觉得我只是说出了一个事实,那就是大家对于团队的理解和认知远远低于事实情况,就像我们对于自己的身体一样无知。好了,下面我们假设进入了一家我们所谓的腐朽的团队,那么我们应该怎么办?我这里列出我所理解的九条规则,这里面是有顺序的,但是偶尔一两条不做或者顺序调整下,我想问题也应该不会太大。

外科手术篇

1. 一战成名

我们为什么需要一战成名?原因有两个,那就是一方面要在团队中建立威信,毕竟是技术团队,最有效的还是专家管理,就是我的技术能力比你强,你就自然没话好说。我个人持有一种偏见,那就是纯管理的经理,其职业发展道路是有限的,技术的底子有多厚,决定了管理上能走多高多远。团队中的人信不信你,服不服你是你的想法能否落地的关键。第二的原因是需要让你的老大,产品和运营能够建立对你的信心,如果你的老大不挺你,产品和运营的同学不支持你,你的外部压力就会很大,导致没有施展的空间。

有一种架构师叫做新来的架构师,他也知道信任和信心的重要性,只是他选择的是一条非常难的道路,就是要引入一个新的架构,而这件事情劳命伤财,周期太长,风险巨大,不能快速看到效果。最好的方式是选择一个业务上影响很大好久都没有解决的问题,因为这样产品业务都能有所感知;第二就是快速起效的,能够很快看到效果的。我们不是要证明自己强,而是要证明自己对于业务的价值。

2. 管理预期

有些团队的负责人一上来就开始闷头做事,带着团队开始往业务目标冲刺。我建议先不要这样做,首先的一件事情是和你的上司谈,和你的对口的产品业务谈,谈什么?谈他们的预期,他们最希望解决的问题是什么,以及时间点。还有就是什么是可以缓做的,或者不做的。原因在哪里?首先一个原因是一个技术团队的产出品的好坏,CEO,产品经理,业务的人最有发言权,不管团队自己说的多好,他们不满意都是白搭。产出是检验一个技术团队好坏的唯一标准,而这个标准是捏在外部的这些人手上的,不是在内部的。其次,团队内部的反馈帮助不大,内部的声音往往会有两种,一种是受害者心态,就是抱怨受到不公正待遇;另外一种是觉得自己什么问题都没有。如果团队意识到问题的话,问题早就被解决了,往往是意识不到问题,或者不是真正认为他是个问题,或者他自己本身有问题,才无法让问题得到解决。

管理预期还有一个重要的作用就是要为团队减负,为调整留下空间。传统机械的管理模式是一看团队产出不行就采取高压的方式,结果虽然短期内看到产能提升了,但是质量却大大下降,为以后积累的大量的技术债务,这些债务的集中爆发才引起了团队之后的效能大降。我们在团队效能提升的过程中是需要大量还债,简化系统,需要把负担降下来,所以如果能够把外部压力降下来,就可以让我们进行更大范围内的调整。这就像是面临经济危机的时候,不应该收紧银根,反而应该货币超发,这些都是经济学的基本规律。

3. 让不合适的人离开

经过了前面两项之后,你的肌肉也秀了一把了,老大也开始挺你了,外部的压力也缓解了,下一步就是要好好盘点一下手上的人了。不管今天我们面临的技术问题是长成什么样子,最终你会发现都是人的问题。人是组织的基本单元,人的思维和做事方式决定了组织的基因,要该组织的基因,必须从人开始入手。对于团队中人的评估主要分成几个点:1. 技术能力。好了,又回到了技术上了,技术管理中间很重要一点就是对于每个人的技术能力进行一个合理的评估,这又是一个技术管理者的一项基础能力。2. 能量场。他身上到底是存在正能量还是负能量,凡是有抱怨的,必然是负能量场,需要特别留意。对于这两者评估以后就自然会出现四个象限,1. 技术好正能量,委以重任,加薪升职。2. 正能量技术好,老黄牛类型,降低难度,多布置任务。3. 技术好负能量,适当隔离,给予有难度的技术任务,紧盯考核。4. 技术差负能量,马上离开。

一般来说这个时候肯定会出现一种情况,那就是这个人离开了以后他的事情就没有人做了。这就是为什么我们要和产品业务达成预期的原因,很多工作是不需要做的,如果我们的外部压力不放一些的话,里面无法调整,这就是死锁。而且一个烂人同样占有一个名额,业务团队的期望值是跟着你人数走的,而不是看具体的能力走的。第二,真正重要的事情,就应该给更重要的人去干,不重要的事情就算不做了也没有人关心。第三,如果这个岗位没有其他人的情况,那么可以考虑稍微缓缓再动,但是裁员最好的方式是一步到位。这样对团队的冲击反而最小。

恢复调养篇

4. 丫丫学步

前面三步,就如同外科手术一样,需要干净利落地尽快完成。但是接下来的事情就需要慢慢调整了,一定要不急不躁,一步步地来。不管剩下的人有多么地优秀,不管剩下的人有多么渴望成功,不管业务有多么迫切的任务,我们都要保持淡定和克制,就像是一个全新的团队一样,需要重新建立起自己内部的工作方式,饭要一口一口吃,每一口都细嚼慢咽;路要一步一步走,每一步都扎扎实实。

怎么样才是一步步走呢?我举几个例子:比如scrum,千万别一下子推广出去,先开每日站立会议,先跑两周。在过程中每日监督,确保每个人对着大家讲,确保每个人写出来的工作内容是可读的,确保会议时间是准时的,不准时的要接受惩罚。再比如代码规范,先达成一个小小的规则,比如 { 到底是跟着后面还是独立一行。又比如,Code Review从一个最新的模块开始,先在几个人中间开一次。以前我们一个很好的经验就是,确保一个规矩有效,比建立一千个无效的规则要好得多的多。一旦这些规则变成潜规则,变成工具,深入到每个人的习惯之中,那么这个团队的战斗力也就是在不断提高。想想看特种部队的训练,无非就是一次次训练最简单的技战术动作,让这些动作变成人的自然反应。

5. 稳住节奏

清理了人员,建立了规矩之后,我们必须再次回到对外,团队管理中对外管理是非常重要的一部分,甚至可以占到管理中30%以上的时间,之前说过技术团队的衡量标准是团队的产出,而这个标准是外部团队定的,不是自己定的。同时还有一条,技术团队的输入也主要来自于外部,需求来自于外部。当然也有很多的需求来自于内部,比如技术重构,性能优化,架构升级,这些工作会占据外部需求开发的时间,可是最终又会让产出结果更好,这些都是需要跟外部去沟通的。基于这几点,我们需要把对外沟通的渠道和方法变成一种有效的开发节奏,这就是我所说的稳住节奏。

首先是明确迭代周期,传统的开发模式是需求固定,人员不固定,开发时间也不固定的状态;而现在scrum模式的方式是人员固定,开发时间固定,而需求不固定。这个怎么来理解,拿远洋运输来比喻可能最好了,传统开发就像是就是要把一批货物从A运到B运完,不管用多少条船来运,运完为止,时间完全取决于船的大小。而迭代模式是从A到B点开了一条航线,就这么些运力,每周一班准时出发,需求要被切碎到一个个集装箱里面装好,这样集中发船,装船卸货的速度都是标准化的,这样效率就会很高,但是同时对于货物的切分和先后就提出了更高的要求。

所以回到技术团队和外部的沟通部分,基于明确的迭代周期,一周,两周或者是三周,一个月,这个根据业务形态来定,然后产品需要维护一个产品需求池,技术需要维护一个技术改进需求池,每次迭代周期需要有明确一次迭代需求的会议,什么放进去,什么不放进去。平时的时候还需要针对需求设计,还有开发过程中的需求改进进行沟通,到迭代结束的时候,还需要产品来进行确认验收,整个过程需要经过长期打磨,变得尽然有序。这又是一个长长的磨合过程,不可一蹴而就。

6. 目标达成是最好的激励

如果你问技术他最有成就感的时候是什么?基本上都是在他的成果被认可的时候。而对技术团队最好的鼓励就是他们的一次次迭代都成功上线,然后得到业务的认可。还是回到第二条和业务之间做好期望值的沟通,以及第五条建立共同的节奏吗?一个士气低下的团队,往往是得不到任何的鼓励和滋养的团队,而这可干枯的小草最需要的就是外部的鼓励,所以,一开始定的目标可以小一点,低一点,相对比较轻松地能够完成,然后再把目标调高一点,继续达成,然后再调高,再完成,这样团队的自信心和战斗力会逐渐提升。团队的战斗力提升不是自然发生的,而是被设计出来的。

关于团队的激励我再谈两点,一种是所谓的严刑峻法或者重赏之下必有勇夫的心理,这两者都不是很好的方式,前者会让人陷入到怕承担责任的坑里面,后者会进入到个人英雄主义,觉得别人拖自己的后退。技术团队最好的方式还是需要把对于个人的激励推迟,不要把短期结果和表现进行强挂钩,采用半年的综合评定的方式。另外一点是随着OKR的知名度越来越高,很多团队就想引入这样的考核方式。这我也不是很推荐,原因是OKR的基础是技术人员已经有了很强的自驱力,这对于团队的要求较高。而我所见的大多数团队,尤其是需要倍改变的团队,往往缺少的正是自驱力,可以在KPI和OKR之前做适当的变种,那就是有些是公司期待的,把一部分目标适当地放给员工去定。

目标达成的意义不仅仅是在于团队信心的增强,凝聚力的增强,而且可以加强互相之间的配合,优化流程。在每次迭代之后必须引入postmortem会议,就是对于协作方式和流程的反思和总结,让大家觉得特别好的工作方式保留下来,同时改掉原先不好的工作方式。这样团队是在不断地进化,即便有时候我们失败了,只要养成了总结的习惯,团队也能比较快地发现原因,避免以后掉进同样的坑里。

发展提高篇

7. 引入新人

第四第五第六步的共同特点就是循序渐进,永不停息地做,分别从内部规则,外部协作,目标提升和总结的角度不断让团队形成自己的战斗力。为什么这个时候才谈引入新人,最重要的原因是虽然新人很重要,但是我们不能完全寄托在新人身上,有的团队有这样的期待,就是牛人来了以后什么问题就解决了。基本上这个事情叫做可遇而不可求,首要任务还是在自己团队里面先折腾起来,把自己能够控制的部分先做到最好。招人是个长期的活,不是一个想招的时候捞一把,不想招聘的时候看也不看,一个技术经理最好每周都有面试,因为好人的窗口期是很短的,所以我们时刻要敞开,另外一方面也是保持时刻对外的一种开放视角,看看不同的人,不同的趋势,招聘是一种很好的学习。

谈招聘新人的时候,我们还是面对一个问题,就是公司是否在招聘问题上领先于竞争对手,在我看来,要把技术招聘给做好,必须有一下几个要素:1)专职的技术招聘的HRBP,不仅仅有技术人员的招聘经验,可以提供建立筛选和候选人,而且能够跟你讨论JD以及人的可能来源,同时在发出offer后进行后续跟踪,同时在试用期能够帮助评估候选人,几乎整个就是半个经理的角色。2. 对于核心员工的股票期权激励体系,现在股权期权已经被广泛接受,如果期权池没有建立或者期权不够吸引人都会无法吸引最优秀的人才。3. 明确面试的标准,对面试官要有培训和梯队,面试流程的规范要点,对于招聘失败的经历需要有总结流程,避免重蹈覆辙。

从第七条开始,是团队的提高篇了。我一直有一个观点,那就是看这个团队是否重视人,就是看这个公司的HR在做什么,如果只是发发工资,开开证明,这个公司必定不重视人才。一个创业团队如果真有远大的理想,期望成为独角兽,他的用人标准起码要跳三级,倒不是说一下子就要有非常高的标准,但是他对于优秀人才的获取能力必须是业界领先的。真正能够改变团队基因的只有人,而能否找到人又是HR的主要工作,这就是为什么Facebook会说招人是公司最重要的事。

8. 文化即管理

文化是什么?文化就是一种软性的管理,文化体现在我们奖励什么和惩罚什么之上。第四条谈到丫丫学步,我们的管理规则如果按照那种方式往下走的话,一定会出现大量的规则,直到出现一个拐点,那就是随着管理制度的推出反而效果变差了。之后的很多的管理制度可能是需要减少的,而更多的是通过文化来体现出来的。文化是一种柔性的管理,是把崇尚的价值观用潜移默化的方式来影响每个人。

比如,百姓网以前有个乐高文化,每隔两周会做一次技术上的PK,最终技术上胜出的人会得到一块乐高,我们就会看到很多技术人员都会在自己的桌上放着那块乐高,换位子的时候别的可以落下,这几块乐高肯定不会落下。为什么?这是一种荣誉,具体是怎么PK的,一开始我们的做法是出题,然后分成小组来写,然后对比各自的方案。后来因为时间有限,我们就采取了另外一种方式,就是每个人来展示一下自己最近写的一个新模块,或者小改进,这个模块是可以被别人更有方便高效地使用的,就像乐高一样,简单而有效。然后最后大家投票来决定这个哪个模块是最佳的“乐高”。这种比赛不仅仅是技术能力的一种展示,而且是一种做事习惯的影响,就是要创造简单可以来的乐高出来。

我们有太多的管理是简单而粗暴的,文化的力量就是创造出一种环境的力量,让你在工作的同时享受快乐,而不是被逼迫的感觉。比如说加班文化,我承认被迫的加班是无意义的,那种看着别人都在加班自己不敢走的状态是特别不好的和无意义的。好的文化应该是人自愿地加班,有选择地加班,干完活了就走,可以早早的走,每个人都选择自己最高效的节奏。有人说这个怎么做到?我的建议是这样,一是把学习和交流放到晚上,加班工作和加班学习是两件事情,有学习的机会而不去学习,这对于工程师来说是不可接受的。二是让结果透明,多劳多得,做同样的事情,优秀的人可能只需要4个小时,而烂的人可能12小时还干不完,所以问题不是在于表现加班还是不加班,背后的原因还是在于做的好的人没有理由做得更好,而做得烂的人也没有得到因由的惩罚。让优秀的人更有干劲,更能被认可才是关键。三是适当的时候做一次冲刺,适当的时候让团队承担巨大的压力,只有在压力之中才能激发出团队的战斗力,看看人的表现,但是之后又要适当地放松一下。

9. 真金要用火来炼

大家都知道巴菲特的滚雪球理论吧,找到一条长长的雪道,雪道上潮湿的雪,一旦滚动起来,那就会成为巨大的雪球。这两点在技术团队里面一样适用,长长的雪道就是公司的业务发展的规模体量以及速度,潮湿的雪是团队凝聚的力量,公司的业务发展越快,雪球越大,吸收新的雪的能力也越强,他的滚动速度也越快,一旦滚起来,那就是强者更强的一个过程。

如果你去问一个优秀的技术人员他什么时候的技术提升最快,他一定会跟你绘声绘色地讲一个故事,在哪一年的时候,当时业务的发展速度太快,导致系统的各种顶不住,然后用了各种方法来进行提高,解决了一个问题又解决了一个问题,直到系统变得稳定之后,反而有一种失落感。我们把这种现象叫做跑得连鞋子掉了都没时间穿的情况,这是一种非常好的状态,在这种状态下,团队会跑的很快,而且不需要做过多的管理,自组织,配合就会体现出来,跟不上的同学会自然掉退和被淘汰。由业务快速发展本身产生的驱动力会让团队的成就感和信心大大提升,战友间的感情也会特别深。

只可惜的事情是这种情况可遇不可求,如果一个公司十年上市的话,最多只有两三年时间能够有这样的黄金状态吧。但是这确实是团队锻炼最黄金的时间,让业务的压力来驱动团队跑起来。

0. 做好失败的准备

如同公司转型一样,团队转型面临的风险也是巨大的,因为我们是在和习惯在做斗争,就像开始的时候说的,他不是治疗感冒药到病除,而是治疗癌症,是基因的扭转。首先最大的观念因素来自CEO和技术带头人是否有这样的认知,其次是业务推动方向上能否有效配合和目标清晰,然后是HR的配合能够找到合适的人选,最后还要感谢上天眷顾给予我们时间让业务发展起来且不要被竞争对手灭掉。

如果你有幸成为这个扭转乾坤的人,那么恭喜你,这是人生宝贵的一段修行。

移动互联网之后是什么?

先说一个故事,那是在2011年,百姓网的投资人Benchmark Capital的合伙人Matt来到百姓网,当时我们谈到移动互联网的时候,我说到一句“移动互联网是未来。”他当场就打断我说“移动互联网不是未来,而是现在。”这句话让我印象深刻,当一种思想或者方法论被所有人接受的时候,往往已经是没有未来了。就像在99年开始做网页的时候,满世界都只有一本Dreamweaver的书,还是针对老版本的,2005年写搜索引擎的时候,solr还不存在,好在还有个lucene。2007年想接入小额支付,那就是噩梦。但是当所有的基础设施都满足的时候,也就是这个行业的机会没有的时候。当一个概念已经被所有人接受的时候,可能已经太晚了。所以移动互联网早已是过去式了。

1. 产业互联网

在互联网刚刚诞生的时候,虽然人数很少,但是每天都在增加,那个时候推动这个行业发展的是巨大的人口红利,就像中国的农民工进城一样,好像永远不会退却,在我进入大学的1998年,中国的互联网网民数刚过百万,到客齐集诞生的2005年,迅速扩大到了一个亿。这个时候的互联网必然是粗放型的,因为服务老客户的意义基本不大,永远都有更多的新客户过来,深度是没有意义的,广度才是第一优先级。就像高速公路网络最关键的是覆盖度,能到不能到是关键,路上的体验本身不是那么重要,比如像门户,搜索,分类信息,都是以轻,以薄薄的一层的方式来智胜,我称之为叫“雁过拔毛”。这个时代最流行的技术有两个,一个叫做LAMP,一个叫做搜索,LAMP就是Linux+MySQL+Apache+PHP,这种技术的特点就是为了快速开发,同时兼顾高并发高可用。

从2010年开始的“移动互联网”是互联网的第二波浪潮,这一波虽然从倍数上看翻得不是很厉害,就是从3亿的互联网人口进入到了6亿多的人口,但是他有几个特点:1)互联网人口的基数已经很大,所以席卷的人群也变大了。2)这是一次从PC往移动端的迁移,在2010年左右的时候,几乎所有的PC互联网公司都发现他们的PC的池子在漏水,虽然他们很努力,但是用户访问量就上不去,百姓网的PC端PV是在2011年达到顶峰,之后就再也没有达到过。3)用户使用时长的增加,场景的扩容,不是简单地屁股坐在电脑前面了,消费者是在场景中完成的,第三这个时代还是平台化的,切的还是比较高频的需求,追求需求满足的完整。4)更重要的是“移动互联网”带来的用户消费行为方式的变化更加之巨大,打车,外卖,电商,这个时代的特点就是“闭环”,也就是说要做完整的消费链条。在技术层面,这个时候JAVA再次回到了技术圈的中心,最主要原因是业务的复杂度提升,导致需要能够诞生复杂逻辑的应用,另外一个特点是iOS/Android的客户端让整个的开发过程变重,但是这种重与整个产业的高营收是对等的。

如果说第一波“PC互联网”抓的是人口红利的话,那么第二波“移动互联网”抓的是场景与时长的红利。而现在这两个红利都吃完了,下半场吃什么?如果只是把互联网当作一个产业的话,我觉得根本就没啥下半场可言,因为巨头基本上已经把互联网行业给瓜分了,但是如果把互联网当作是一种工具或者是思维的话,那么他还只是一个开始。因为他开始进入到一个个的产业里面了,去改造很多之前还没有被改造的互联网化的东西。在互联网化之前,我们发现还有更早的一拨浪潮,那个在十几年前就已经开始了,那叫做“信息化”或者“电子化”,而现在这波无非是“信息化”的一种升级。只是之前“信息化”更多的是考虑效率提升,而现在的互联网化可能要更多考虑产业整合的问题,前不久看的卫哲关于B2B的一篇文章受益匪浅,借用一下他的概念,“产业互联网”本质上是分蛋糕的,而不是做大蛋糕的,也就是解决利益分配的问题,通过整合,减少中间环节提升效率,去挤占原有行业的份额,单纯在用户层面上的红利已经没有了,但是对这些用户服务的行业和企业却需要一波升级,这就是产业互联网,B2B,SAAS等行业存在的价值所在。

“产业互联网”的几个特点:1)必须做得深一点再深一点,如果把PC互联网的模式比作“雁过拔毛”,那么“产业互联网”就要做到“一鱼多吃”,用户规模已经意义不大了,单个用户的ARPU值是很关键的数据。2)APP,PC端,还是小程序?什么适合用什么,一定不能求全,而是跟着场景,收益和成本来走,虽然互联网概念很重要,但是互联网这个时候只是工具,什么适合用什么。3)行业知识变得非常重要,这已经不是互联网人熟悉的流量,产品,和补贴的游戏了,这是一个已经存在行业规则的地方,必须对这种东西存在敬畏,互联网人需要理解的话,必须沉下来慢慢做。总结一句话就是:做公司回归到做生意,互联网回归到工具。这就是我看到的HiCTO的势能的机会,我们可以通过咨询服务加投资的方式将互联网技术作为一种工具输送给这些懂行业的生意人。

2. 物联网 + 人工智能

互联网是人的连接,当人的数量和时间都已经扩无可扩的时候,需要考虑拓宽他的边界,所以下一波网络必须对于网络扩的更大,走得更深,这就是物联网 + 人工智能。就像移动互联网和手机是一堆好基友,PC互联网和PC是一对好朋友一样,IoT必然配合着人工智能,原因是对于物的连接必须要脱离人才有意义,否则依然占据的是人的时间,还需要一台电脑或者一个手机这样的interface去操作他。假如说用户发出了一个指令,倒水,那么水壶要知道水杯在哪里,水杯要告诉水壶自己还有多少水,水壶要控制倒水的节奏不能把水溅出来,同时还要注意水杯是否倒满了,这是一个水壶和水杯的互相通信的故事,和人已经没有关系了。这才是未来,更多的不占用人的时间的事情会发生,背后就是需要更多的信息连接以及更多的人工智能。

但是物联网的爆发的前提条件就是必须要有一个操作系统,就像PC产业的爆发是因为有Windows和Mac的操作系统,PC互联网的爆发是因为有浏览器这样的类操作系统,而移动互联网的爆发是因为有iOS和Android这两个操作系统,物联网上只要还没有诞生操作系统,那就会有问题,而且几乎可以肯定是物联网的操作系统可能就是在云端,而不会以手机或者PC这样的东西来出现,就算出现那基本上也只是个终端。当然啦,这一切还只是我个人的臆测,这就是在访谈的时候我谈到的大势,站在科技的角度上来看,产业互联网只是个小势,而物联网和人工智能才是大势。但是它到底是什么,长成什么样子,谁也不知道。

3. 我们能抓住什么?

离开百姓网以后,会思考很多之前我们经历过的一些成功与失败,越是思考就越觉得成功来得很幸运,而失败其实也很自然。比如百姓网的移动端为什么总是做不起来,我的理解是两点,第一点不是所有的行业都能够在变革中进行转移的,比如分类信息其实本质上他就是PC互联网时代的产品,如果我们还是把自己定位成分类信息,那是永远都做不好移动客户端的。举个另外的例子,移动互联网时代的大众点评已经不是PC时代的点评了,他其实是团购这种业务形态而他的本质没有变,那就是餐饮,还是吃货的生意。用户使用的场景决定了某些产品形态是会发生变化,分类信息的尴尬之处就是在于纯粹的信息不适合移动互联网,而本身分类信息又是跨了多个行业的一种媒体。同样的道理,可以去看豆瓣。

第二点,就叫做过去让你成功的东西会在未来把你带到沟里面去,这是方法论的问题,在PC互联网时代成功的方法不一定会在移动互联网时代有效,同理移动互联网时代的方法不一定能够在产业互联网有效。但是人都是有思维的惯性,以至于让人会错过整个时代。这里面我想起了两个人,一个是乔布斯,当他离开苹果以后,他做的NEXT是相当的失败,他把对于产品的极致追求放到了工作站上,要求把机箱打造成那种绝对直角的造型,还要喷上50美元的油漆,这些高成本的东西面向个人消费者可能是有效的,但是面对企业用户则完全变得无效了。所以在整个企业级消费市场上,乔布斯几乎完败,但是在个人消费市场上,他几乎是王者,好在后来个人消费电子产品时代的到来让乔布斯如鱼得水。另外一个人就是雷军,在金山时代,他们的敌人就是微软,擅长的就是软件死磕,磕到几乎完美错过了PC互联网时代,但是到了移动互联网时代,雷军又成了领军人物,大规模软件所需要的东西和硬件产品制造还是具有一定的相似性,虽然他们的硬件真的做得比华为差远了,但是他的软件还是一流的,说到底雷军还是个做软件的。

看到的创业成功故事越多,越觉得所有的成功背后都有大势,以及自己的经验和能力正好与之匹配,反之亦然,要么是势头不对,要么是大势认为不应该用这种方法来做。

组织扩张的架构思考

又到一年招聘季,拿了钱的公司准备大干一场,没拿钱的公司也希望换点新鲜血液,一场招人大战已经在神州大地展开。过年到现在已经帮几个公司在做人员规划了,在此正好做一些总结。

1. 扩容的三种情况

我们先不谈组织的问题,我们先来谈谈系统架构师的工作,我把系统扩容一般理解成三种方式,一种叫做scale-up,就是机器数量不变,只是把单台机器变得更强了。第二种叫做scale-out,就是每个机器做得事情都不变,但是数量增加了;第三种叫做引入新的类型,比如在web服务器和db服务器之间,引入一种叫做cache服务器的东西,这种情况是最复杂的,因为首先他会增加系统的复杂度,其次工程师对于系统有个熟悉的过程,还有跟业务有个调优的过程,引入也是存在风险的。

再来类比一下招人的情况也是一样的,一种是同样的岗位需要更加强大的人,这就是scale-up,目标是为了素质提升,做替换的工作;第二种就是scale-out,岗位职责和考核标准都很明确了,同时外面也有大把了同类型的人,那就是一个横向扩张的事情,比如像销售,客服,地推一类的就是特别容易扩的,对于技术来说要看我们的业务特点以及公司文化,如果是业务明确只是需要码农,那也可以比较快地扩,但是大多数还是有一定的难度的。第三种情况我认为是需要慎重的,原因是引入一种新的工种会增加系统的复杂度,其次是缺少横向的对比,所以失败的概率会大大增加。可是,往往很多初创公司又乐此不疲地期待一个新的类型的人进来可以带来巨大的变化,如同没有经验的架构师老喜欢引入大公司的复杂框架,期待奇迹的发生,这是很不可取的。

2. 吃过猪肉?见过猪跑?还是听说过有一种叫“猪”的动物?

做HiCTO做久了以后对于一类问题,我们通常就只能呵呵地婉拒。这个问题就是“你们有没有好的CTO推荐啊?” 一开始我们还会问一下你要什么样的?大概希望是怎样的技术以及怎样的经历啊之类的问题,后来发现基本上都是属于那种你看着办把,只要是CTO,越牛越好。对于这种情况,我可以把CEO对于CTO的理解是:听说过有一种叫做“猪”的动物。

第二种境界就是见过“猪”跑了,比如跟我们合作了久的CEO,对于CTO的人选开始有了自己的标准了,比如技术是靠前的还是靠后的,要不要有数据能力,产品能力都开始有明确的倾向了。再有对于人的管理水平,以及性格特点也开始有比较明确的要求了,因为他看见了“猪”是怎么跑的了,虽然还没有吃过“猪肉”,但是已经看过猪跑了。那最后一种我就不说了,吃过猪肉的CEO一般不需要满大街打探哪里有CTO了,他们要么早就已经有了CTO,甚至有了下一任的CTO,或者知道圈子在哪里,从哪里捞人了。

首先,技术人员是非标品,哪怕规定好了岗位,其实每个人特点也不同,而且岗位越高越难标准化,CTO肯定比叫架构师的非标程度要高,而架构师肯定比工程师的非标程度要高。其次,对于创业公司来说,每增加一个新的岗位就像是引入一种新的服务一样,针对每个公司的业务特点,都需要摸索出适合的岗位配合组成,以及具体的岗位职责和要求,这需要一个过程,尤其需要失败的经验。所以,如果我们只是听说过“猪”而没有见过猪跑或者吃过猪肉的话,大规模地招聘那些传说中的岗位的话,那么风险是巨大的。

3. QPS

在架构的世界中,不管你怎么调整,有一个非常好的衡量指标,那就是QPS(Query per Second),这是对于单台机器的效率的一种衡量。比如原先服务器端一共有1000次请求,10台机器顶住了,那么每台机器的QPS就是100;现在总量如果上到了10000次请求,而我们的机器用去了20台,那么每台机器的QPS就是500。换句话说,在我们产出达到10倍的情况下,效率提高了5被,成本只提高了2倍。这是在架构扩容中最漂亮的一种情况。

拿业务来举例子的话,百姓网最早信息的审核只有一个人,他一天要审核5000条信息。然后横向堆人,但是每个人基本上的上线也就是5000条,这样如果百姓网每天的信息达到10万条的话,基本上就需要50人。可是在百姓网信息达到50万条的时候,我们还是只有十个人在做审核,相当于人均审核量可以达到5万条。这是为什么呢?审核流程做了优化,同时做了很多的机器处理的工作。

人员的扩张的目标不仅仅是为了总量的提升,最终跑赢的一定是总量和人均产出都高的公司。从架构的角度上如何提高这个QPS,无非三种:1)更好的硬件。2)合理有效的架构。3)不断优化和简化代码,偿还技术债务。从组织的角度上提高QPS,也无非三种:1)提升人的素质(通过老人的学习成长或者更换更强的人)2)合理有效的组织结构,有效分工和优化,发现和解决关键路径上的瓶颈。3)不断优化和简化的工作方法和流程,把工作工具化自动化。

4. 复合型人才的意义

最后一个角度还是从架构谈起,最早的时候百姓网的服务器用的是易趣的,考虑到以后可能的数据库的压力,所以针对数据库我们用了专门的一种服务器,4U的巨大的机器。但是在百姓网一开始的很长一段时间里面,我们的数据量不大,所以这几个大家伙有点大材小用,但是他们的CPU又不是很强,只是容量大而已,放出来做web又不是很合适,这种情况就很鸡肋了。同时因为有一种特殊服务器的存在,导致我们在考虑资源的时候需要分开来去考虑,无法进行完全的调配。所以,后来我们采购服务器的时候,基本上就是奔着统一的角度去的,在只有几十台规模的情况下,最好就是这个机器技能做web,又能做搜索,又能做数据库,这样资源的调配就会非常的容易。

同样的道理,在招聘人的时候也是类似的。没有谁能够保证公司的业务发展不发生变化,尤其是创业型公司,业务变化就更快了。同时创业型公司不像大公司,有那么多的部门可以横向调配资源,这个项目不行了还可能在其他项目中用。创业型公司则不行,所以如果一个专门型的人才面对业务调整,基本上的选择就是离开,否则公司看他也不顺眼。所以,创业型公司最好是招聘复合型的人才,然后一个人承担多个不同的岗位的职责,这样调整起来更加方便。而且专业性的人才往往需要很多的配套,他在大公司里面发挥的价值更大,比如说一个数据专家在大公司可以处理更多的数据,创造更大的价值,当然也可以获得更多的收益。在小公司他的价值是无法发挥的,且不说创业公司还会觉得他太贵,这就是一种over-qualified,现在还用不到。

对于技术岗位来说,公司的人员扩张最好是一种比较平缓的过程,既不要一下子招很多人,也不要close headcount,时刻打开跟市面上最优秀的人的通道。组织的发展如同架构的发展一样,是个演化过程,最怕大起大落,一下子要招聘很多人,一下子又要砍掉很多不合适的。人员招聘和架构一样,也是需要考虑削峰填谷,异步化,灵活调整。

招到人的思想和行为

大半年的技术咨询工作带给我最大的体会就是:不管一开始问题表现为什么样子,到最后都可以归结为是人的问题。所以对于创业团队的技术提升最大的帮助还是在于招到合适的人。而恰恰这个环节又是创业公司最薄弱的地方,所以我想把我能想到的一些以前对于招人的基本价值观和有效的行动整理一下,对别人有帮助,让自己也有个总结。

1. 招聘是用人单位的事情,HR只是个帮手。

一个更加贴切的比喻可能是用人单位是厨子,HR是配菜的。这不是说HR不重要,优秀的HR非常重要,但是这里强调的是招人的人的重要性。如果用人单位没有招到人,结果是影响的用人单位的业绩,当然他也影响HR的业绩,但是用人单位的业绩离用户更近,所以他的损失更大,所以他需要更着急才对。就像烧出来的菜不好吃,一定是骂厨子,不会骂配菜的。

所以,如果是CEO招CTO,必须他最花心思;如果是CTO招架构师,必须他要想各种办法,而不是把任务给HR或者猎头之后只等消息。当然这时候大家会问?那我能做什么呢?要做的事情有很多:1)先从自己的人脉圈下手开始找人,找不到人或者人家不来就让人家再推荐人,这样链条不会断,总之要行动起来找人。2)和HR坐在一起分析这个人的特质,他可能出现在哪里,HR可以利用自己的人脉关系还有猎头等各种服务去进行精确制导打击,但是他需要更加精确的目标。3)需要对于候选人评价的反馈,对于一个岗位的理解不是一开始就完善的,而是随着不断地见不同类型的人来不断修正的,这是一个长期的过程。并且由此还需要发现新的方向和渠道。

2. JD不仅是给应聘者看的,更是给自己看的。

找HiCTO来做技术咨询的CEO,通常的第一个问题是你们能帮我把这个技术的事情做了吗?我们说不行。接下来的第二个问题通常就是你们能帮我找个技术合伙人把这些技术的事情都做了吗?我们说这个也要坐下来慢慢聊,你的业务是怎样的,你需要一个怎样的技术合伙人。而且通常越是级别高的人,他们不仅仅是在挑选一个未来有潜力的平台,更重要的是在挑一个合作的人?越是级别高的人越是看重和老大之间的化学反应。

当然对于CEO找合伙人或者管理层的人都很少用JD,往往是需要来回很多次的沟通吃饭问问题,甚至合作一段时间。而其他岗位则需要把我们对于岗位的名称,岗位的描述,以及对于对方的要求明确地表述出来。经常会发现很多用人单位需要招人的时候,就是从其他的公司的JD上面挖了一块,复制上去,这基本上说明一个问题,就是我们对于这个人的形象还不够鲜明。一开始这么上去也没有问题,但是JD也是需要修改迭代的,比如招聘一个测试经理,我们对于他的定位到底是有自动化测试经历的还是没有的,他的背景最好是有互联网公司经历的还是没有的,这些问题可能我们需要多见几个人才能确认,然后我们再修改JD。最后JD一定需要跟对话一样,既能把要说的都说完,同时能够体现出自己的真诚和特点,说人话。一个认真的JD背后,一定是一个认真的Manager。

3. 什么招聘渠道最有效?

看到很多公司的招聘方式非常的原始,就是拉钩,boss直聘,100offer,稍微高级点的会用猎头了,可是也没有用得很好。反而是漏了最关键的一项,那就是内部推荐,以前和facebook的工程师交流的时候他们提出自己的内部推荐比例达到了50%以上,后来百姓网看了一下发现基本上也是差不多这个比例。这永远是最最有效也最省钱的一个手段,要相信优秀的人总是喜欢和优秀的人在一起。要做好内部推荐有几个基本的条件:1)奖金激励,工程师5000,经理10000这是打底的价格,对于特别需要的岗位完全可以继续加码,相比于猎头费来说,这个太便宜了。2)降低门槛,只需要公司内部的人提供一个电话号码,不需要做过多的工作,这就算你的了。3)内推的重点来自于新人,一个在公司工作了5年以上的老人,他的关系圈基本上都在公司内部,能推荐的也基本上倍挖得差不多了,但是新人不一样,他的人脉关系是全新的,可能一不小心就挖了一个富矿。

第二个关键渠道是校园,几乎所有的创业公司可能都会否掉这个渠道,但是我还是非常推崇这个渠道的。在我的心中渠道的排序永远是:内部推荐》校园招聘》网站投递》猎头,如果是同样条件下的两个候选人的话,肯定是放在前面的先进入。原因是猎头推荐会有修饰成分,这个是题外话了。可能对于很多创业团队不用应届生的原因是我需要立马能够干活的,第二个问题就是我好不容易花了时间培养人了,如果走了怎么办?我的理解是使用应届生有三个基本条件:1)要有人培养。2)要有适合的事情。3)要有规模效应。怎么理解这三条,首先如果没有人有能力和意愿去培养人,那么应届生不会有成长也留不住。第二,适合的事情也可以理解,就是要找到一些事情level高的人做价值不大,而让应届生做可以创造价值也能学习。第三条,如果要找应届生,最好从实习期开始,而且别只找一个两个,带一个也是带,带十个也是带,占用的工程师资源有限,而且还有的筛选。

最后要说一下猎头,猎头是需要被筛选的,我最看重的猎头的素质是可以根据我们对于候选人的反馈来调整方向的,这样的猎头才是聪明的猎头。一旦有合作默契的猎头,他们是反过来可以出主意的,而不是只顾着把人塞给你看。懂得了你的用人品味以后,猎头就可以更加有目标性地给你推人才。

4. 怎样面试一个人?

我见过两种极端的面试,一种是谈了半个小时就开始出offer了,另外一种是让人来了三次还没有把offer谈好。我的建议是最好让候选人只来一次,但是一次里面把要见的人都见了,这就很需要HR的安排协调得很好,而且当天最好就直接能够出offer,这是对于HR的管理组织的考验。好的技术人员基本上是不动的,一旦出来之后需要马上下手,机会转瞬即逝,所以如何在很短时间里面考察好一个人就变得非常重要了,拖长了马上就被人抢了。再延伸一步,一个人接了offer还不是结束,到他正式onboard之前,至少还有10-20%的概率不来,所以这个时候HR和用人单位还需要不断的借机预热,绑定关系。

几乎我看到现在所有的创业公司都不会留下对于应聘者的评价,或者有了表格也没有强调大家的反馈,其结果就是根本无法追踪,我见过最最变态的就是google的面试的系统,他们连问过什么问题和答案都有,这样后续的人就不会被重复问及,还有如果前面遗留下来的一些问题,后面面试的人还可以面,但是这部分估计小公司还无法做到,但是我估计用不了多久,面试用的SAAS系统我相信就会出现的。一个人进入一个公司的档案我是建议都要保留的,从面试结果,试用期表现,每年的考核晋升,以及离职原因等,这些都是可以作为后面用人的分析。这些记录最重要的是当我们觉得一个人绩效表现不好,或者离开公司的时候,我们可以回过头来看是否当时选择错误了,再如何改进我们的面试标准和流程,这是一个反馈环。

和面试相关的问题可能特别多,还有一个我觉得很重要的点就是关于人的评价,仅仅通过45分钟的面试是很难把人彻底看清楚的,所以我们需要有征对性的几个考核标准以及对应的问题,据说面试官对于一个人的判断基本上在前五分钟就基本上已经决定了,但是我更建议是我们带着明确目标和适合的考核问题来进行面试,这就需要花费很多的时间来进行梳理和准备,另外除了面试技术方面,直属经理,HR之外,最后最好再过一下CEO或者管理层,那就差不多4面了,如果再算上电话面试和笔试的话,整个要7面。其实CEO或者创始团队的面试对于公司早期是非常关键的。百姓网在100人之前一直坚持的是每个人CEO都要见一下的,这样才能保证团队的文化和战斗力。

5. 用好内部的人了吗?

这是最后的一个主题,主要是我发现很多公司可能眼光都是朝外面看的,可是从来没有把心思放到公司内部,就觉得外来的和尚好念经,可是其实很多内部的人可能会更加合适。内部人的埋没通常有两种,一种原因是不动,另外一种就是动太快。一个人能够把一摊子事情做好,之后就不会思考着有人去接他的班,让他提升一下。另外一种就是把人升太快了,一个事情没做好就给了他很大的抬头,最后捧杀。这两个事情都是很让人心痛的事情,都是用坏了。

对于内部的人的观察和提升不仅对于元老是一种有效的激励,另外一个重要的效果就是我们可以从这些人的成长上面看到很多基本素质,可以被用来筛选新人。为什么有的人我们一看会觉得可造,就是因为他身上的特质和之前的另外已经走过来的人很像,leader们应该培养这样的一种能力,只有这样才能去挖掘人的潜力,找到被低估的千里马。面试的时候经常会发现,明显好的人大家都能看得到,明显差的人也都能看得到。但是最难的是找到璞玉,就是那种表面看起来灰头土脸的,但是经过简单的雕琢之后就会有闪光点,这是管理者需要培养的一种能力,这种能力首先体现在对于内部现有的人的潜能挖掘上,其次是在招人的时候能够有自己的判断力。

总结

在我看来,在大家都在说招人难的背后,缺少的还是对于这个事情的长期投入和耐心。期待多快好省地解决这个问题是不可能,尤其现在创业已经是一个人才战争的情况下,更是如此。这是一个见效慢,但是持续时间长的事情,就看创始人愿不愿意做了,这大概真的是价值观的问题了。

完美的一天

上个星期天是我非常开心的一天,非常符合我对于周末应该干的事情的理解。大概时间表是这样的:

08:00-11:00 打篮球 + 洗澡
11:00-12:00 看《逻辑思维》最新一集,讲的是政治的残酷,站在权力之巅的人对于权利保护的残酷性。
12:00-14:30 午饭,然后是午睡
14:30-16:00 去推拿了一个半小时,尤其是针对肩周炎的部分。
16:00-18:00 到星巴克一杯咖啡,边喝边读书《杨绛传》。
18:00-19:00 晚饭
19:00-20:30 做了些功课,研究了下分级A。
20:30-22:00 看了一部片子
22:00之后,洗澡,然后看了一会儿书,睡觉。

为什么说这是完美的一种放松,是基于我对于放松的几个基本要求:

1. 独处,我是一个内向的人,无论是多么开心的活动,再放松的那种环境,只要是人很多的地方,我就无法放松下来,只有关起门来,一个人的场景之下,我才能放松下来,包括整理一些东西,梳理一些看法,写点东西,记录点东西,这些事情都是帮我把大脑中占有的内存释放一下,我在家里也受不了有很多东西,东西多出来了就需要送掉,卖掉,或者扔掉,我也没有办法几件事情同时进行,因为这也会让我觉得烦躁。只有一个人,安静下来,一点点梳理的时候,我才觉得自己在把负担丢下。

2. 运动,这是每周休息的重要组成部分,一周一场篮球,两次跑步或者游泳,当运动完成以后,身体的一种舒展,也是心里的一种放松,这一点在30岁以后就更加显得重要了,没有运动一周就会觉得身体有点僵硬的感觉。而推拿按摩这个事情我也基本上是一周一次,不管我们怎样运动,都会有很多没有运动到的地方,而且经常作者看书看电脑看手机,对于颈肩腰都有很大的负担,通过一个多小时的推拿,可以让身体轻松很多。

3. 学习,或者探索一些未知,学习一些新知,从自己的熟悉的知识或者环境中抽离开,接触一些从未接触过的东西,有一种打开另外一扇窗的感觉,他和不像是工作中学习一个新东西,那可能有一定的时限和压力来做,这是出于一种发自内心的对于世界的探索,比如说逻辑思维,一直是我很喜欢的节目,包括最近一期讲的关于古典音乐的部分,也是非常有意思。包括我看的分级A,也是一种非常好玩的设计,思考他背后的设立逻辑和如何玩转,也是一件很有意思的事情。抛开了工作和功利以后的学习本身,是一种非常有乐趣的事情,感觉了解世界又多了些。

创业的十年,整体来说是神经非常紧绷的十年,我记得之前说过一句话:休息就是换个工作来做,只是一种切换,那是在当时的体力和注意力都非常好的情况下可以做的事情。现在如果再来一次的话,那一定是要充分科学有效地去工作,和充分有效地休息和放松,而不是完全一边倒的方式,那种对于自己的伤害太大了。

一二三四五

最近在给一些公司设计业绩考核的标准,从过去的经验和对比其他公司的情况来看,横向对比类型的业绩考核更有利于优胜劣汰。具体的考核方法就是排名从前到后开始,前5%的人得到的是5分,杰出;接下来20%的人是优秀;中间的50%是合格,再往下的20%是不合格,最后尾巴上的5%是淘汰。这就是典型的梭子形的形状,中间大两头小。

我又想到了一个一个三四五的方式,那就是在招聘的时候,最早的时候我们设立了5种对人的招聘评价,分别是1-strongly no hire,我们给他的解释是“他来,我走”,接下来是2-no hire,就是不要雇他;3-weakly hire 可来可不来,不确定;4-hire,比较确定是我们想要的;5-Strongly hire,难得的好人,我们甚至说了一种说法叫“他不来,我走”。这是后来我们为了简化,不允许出现模棱两可的情况,逼着人要定个hire和no hire。不过现在想来我觉得给个多项打分挺好的,只需要把3分的weakly hire归位no hire就行了。

然后,我又想到了一个一二三四五,那就是对于书的评价的问题,在豆瓣上读完书以后的打分也是五个档,因为打的分数多了我就想怎样把这个档次给划分好了,后来我定了一个自己的规则:5分-这辈子必看,影响自己对于世界的看法的,在行动和思想中就会遵守的,比如《浪潮之巅》,《创新者的窘境》(前5%);4分-收获很大,同时看完之后也非常愿意推荐给别人看的,但是无法达到对于人生观世界观的影响层面,比如《1453-君士坦丁堡之战》,《智能时代》等。(前20%);3分-可看可不看,看了会获得一些看法,不看也没没啥损失,比如《别闹了,费曼先生》,《杂草的故事》(50%的书是这种类型);2分,有缺陷,比较难度,或者观点过时,看了以后有些浪费时间的,比如大前研一的《专业主义》,何帆的《先放一把火》,这些都是属于浪费时间(20%的书)。1分-千万不能看,看了不仅没有好处,还会受伤害,比如《货币战争》。

我在这种按照比例的一二三四五打分有什么共同点?

首先,这些都面临一个难题,就是很难有客观的标准。每个人都有自己的一套标准,而能够将这种标准相对统一的,只有按照比例来做划分,也就是只有从比较中来看高低。其次,都是一个优胜劣汰,不断提升的过程,是动态和不断修正的过程。企业要招聘到好的人,公司要不断地发展,人要不断地学习,需要的是在金字塔见见上的最顶尖的人和最顶尖的知识,理论上来说,他只想要的是最top的25%,甚至是最top的5%才是最有价值的,我们是在一遍遍地筛选以期待找到那些最top的部分。最后,是通过排序不断地让人不断地提升,社会的发展和进化就是个优胜劣汰的过程,3分也不是一个安全的领域,今天的3分就是未来的2分,甚至1分。

整个看来,这是一个比例的方式,划分合理的层次,然后通过优胜劣汰,不断筛选出顶尖的内容。